30 октября 2014 года компания Connectica Lab провела II Всероссийскую конференцию PROFINSURANCE–2014

Страховые компании и банки признают существование проблемы с удержанием клиентов и прикладывают значительные усилия для повышения и сохранения клиентской лояльности. Но все заявления о клиентоориентированности в рамках маркетинговых мероприятий часто опровергаются реальным уровнем сервиса той или иной компании – примеров на рынке предостаточно. Конференция была посвящена тому, как это можно преодолеть.

Чтобы рассмотреть проблематику построения систем клиентской лояльности, обратимся к ставшей уже классической книге Фреда Райхельда "Искренняя лояльность", где предлагается использовать следующий метод. Клиентов просят ответить на вопрос "Насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию, продукт или услугу другу или коллеге?" по десятибалльной шкале. В соответствии с полученными оценками клиенты делятся на три категории: промоутеры (оценки 9 и 10), пассивные клиенты (7 и 8) и детракторы. Если отнять процент детракторов от процента промоутеров мы получим индекс чистой поддержки (NPS). При вводе этого индекса в работу компании можно сориентировать внутренние процессы на удержание клиентов, а не на выжимание из них сверхприбыли. В теории это звучит просто. Но подобное новшество подразумевает изменение корпоративной культуры, что для большинства компаний трудно выполнимо.

Часто для осуществления подобных изменений предлагается сопутствующая автоматизация. Так, на конференции представитель компании SAP СНГ Владимир Галь рассказал об ИТ-решениях, позволяющих реализовать систему предиктивной аналитики и модули управления маркетинговыми активностями, взаимодействия с социальными сетями, CRM и др. Внедрению таких комплексов обычно препятствует непонимание того, как посчитать возврат инвестиций от ИТ. С одной стороны, задача по удержанию клиентов является комплексной и одной только автоматизацией закрыта не будет. С другой – связь многомилионных инвестиций в ИТ и повышения клиентской лояльности, на первый взгляд, неочевидна. Небольших и недорогих нишевых ИТ-систем для решения хотя бы части этой задачи на российском рынке нет.

Максим Мозговой, директор CRM Промсвязьбанка, предложил считать ценность клиентской базы как совокупность ценности жизненного цикла каждого клиента (CLV). CLV можно определить как разницу дохода (как прошлого, так и потенциального) от клиента и совокупности затрат на привлечение, обслуживание и удержание клиента. Измеряя эти показатели, можно создать стратегию по увеличению ценности клиентской базы.

Тем не менее, одной лишь правильной оценки данных системы управления отношениями с клиентами (CRM) недостаточно для успеха. Маркетинговые мероприятия могут дать отрицательный эффект, если целевой аудитории направлена незначимая для неё информация. К примеру, при почтовой рассылке на миллион адресов – откликнутся 10 000 человек, а 100 000 человек отпишутся от этой рассылки. Маркетологи в такой ситуации рапортуют об успехе, а на деле компания понесла убыток, т.к. отписавшиеся 100 000 человек вряд ли в будущем обратятся к услугам этой компании. Чтобы этого избежать, нужно чётко определять на какого потребителя вы ориентируетесь.

Так, Ирина Лобанова из Национального агентства финансовых исследований привела классификацию потребителей по их финансовому поведению, выделив активных, деловитых, занятых, обывателей, пассивных и консерваторов. Все эти люди относятся к разным социальным, возрастным и гендерным группам.

Ирина также отметила, что потенциальные потребители не осознают страховые и банковские продукты именно как продукты. Во многом это связано с отсутствием понимания у населения того, как работают финансовые институты и как у разных банков и страховых компаний отличается уровень сервиса. Вывод можно сделать следующий – необходимо разработать диапазон предложений, которые можно делать в ходе индивидуального общения с клиентом.

О персонализации предложения рассказывала Лара Химченко, директор по взаимоотношениям с клиентами компании Service One. По её словам, если люди с высокой активностью в социальных сетях не получают от компании–поставщика обратной связи «здесь–и–сейчас» их лояльность падает. В то же время в подобных коммуникациях ценится искренность, что предполагает личное общение. Лара также предложила фиксировать документально все точки контакта с клиентами и создавать карту сервиса (Customer Journey Map). Такая визуализация нужна для подготовки плана по улучшению сервисов компании.

Олег Тишкин, генеральный директор компании Евро-Полис, считает, что помимо персонализации для вовлечения клиентов в цикл обслуживания необходимо расширить привлекательность страхования за счёт дополнительных сервисов, реализуемых в рамках партнёрских программ. К примеру, лояльный клиент может получить полное обследование в хорошей клинике. Даже если подобный сервис не является частой практикой, подобные прецеденты порождают хорошие истории о вашей компании. Эти истории формируют ожидания у потенциальных клиентов, которые потом приходят к вам.

О подтверждении клиентских ожиданий говорила и Наталья Парадискина, руководитель службы контроля качества сервиса Альфастрахования. Очень важно воспитывать у клиентов «добровольную» лояльность, причём её нельзя купить – её можно только заработать, выполняя свои обязательства. На приобретённую или купленную лояльность, а также на вынужденную нельзя положиться при долгосрочном финансовом планировании.

После насыщенных и интересных докладов конференции, процесс привлечения и удержания клиентов мне представился в следующем виде – см. рис.1.

Рис.1. Цикл привлечения и удержания клиента

Сложность в том, что для каждой компании действия по реализации этой последовательности будут разными, в зависимости от корпоративной культуры компании, от бренда, от каналов доставки ценности, от портфеля продуктов. Отсутствие универсальных рецептов порождает пространство, в котором работают консультанты по построению систем лояльности. Тем не менее, при комплексном подходе к формированию клиентской лояльности запустить соответствующие изменения в своей компании можно своими силами уже сейчас.

Завершаю отчёт о мероприятии краткими выводами и рекомендациями книг по теме:

1. Чтобы получить лояльность клиентов надо обеспечить им хороший сервис – см. пример компании Zappos c их уникальным уровнем сервиса. Тони Шей «Доставляя счастье».

2. Чтобы обеспечить хороший сервис надо обучить и мотивировать своих сотрудников, чтобы они являлись промоутерами своей компании, а не детракторами. Джек Митчелл «Обнимите своих клиентов».

3. Чтобы мотивировать собственных сотрудников – надо к ним хорошо относиться. Джек Митчелл "Обнимите своих сотрудников".

Александр Черкавский