- 10 мая, 2023
- 403
AGILE ПРОТИВ ХАОСА
Цифровизация в современной компании требует не только новых технологий в IT-разработке, но и инновационной модели управления. IT-директор ВСК Ренат Соколов рассказал в своем интервью, к каким изменениям в страховой компании привел переход от классической организации управления компанией к так называемому масштабируемому Agile.
Современные страховые технологии: С чем связаны ваши задачи в области цифровизации?
Ренат Соколов: У нас в компании все топ-менеджеры занимаются цифровизацией. У каждого есть свое направление деятельности: продажи, развитие бизнеса, андеррайтинг, урегулирование убытков и др.
Моя зона ответственности — это весь персонал IT-специалистов, то есть более 700 человек, а также все, что связано с инфраструктурой, серверами, системным программным обеспечением, информационными системами, которые обеспечивают страховую деятельность. Но сегодня я хочу рассказать о нашем новшестве — инновационной модели управления.
Мы в ВСК завершили переход от классической организации управления IT-разработкой к так называемому масштабируемому Agile (Scaled Agile Framework).
Он для нас заключается в том, что выбираются стратегические направления развития, и под эти направления формируется большая команда (Agile Release Train) до 100 и более человек. Команда состоит из бизнеса, топ-менеджмента и специалистов IT. По сути мы находимся в ситуации, когда задача цифровизации распределена по всей компании.
ССТ: Каким образом гармонизируется деятельность отдельных команд в рамках деятельности всей компании?
Р. С.: Это не просто и требует вовлечения всех участников! У нас хаос не случился, потому что в этой системе есть управляющие механизмы. Безусловно, важно, чтобы все решения руководства и деятельность коллектива были направлены именно на развитие компании. В работу команд включены акционер, генеральный директор, топ-менеджеры — все мы находимся в одном коммуникационном поле и подчиняемся одним и тем же «ритуалам».
Например, есть отрезок времени в 2,5 месяца, на который идет планирование деятельности компании. Чтобы выработать оптимальные решения, вся компания собирается на какой-то площадке. Последний раз это было 600 человек. В течение трех дней компания, исходя из стратегических задач, составляет планы на эти 2,5 месяца. Все команды определяются, что они сделают для достижения общих планов за этот период. Через 2,5 месяца команды опять встречаются, чтобы подтвердить, что запланированный результат достигнут, и составляют планы на следующий период.
В этой работе задействована вся компания, 70 команд. В каждой команде есть роль, которая отвечает за соблюдение законов и ритуалов взаимодействия между командами.
Все стратегические инициативы замыкаются на топ-менеджерах для совместного принятия решений верхнего уровня. Все это, конечно, синхронизируется с бюджетом и со стратегией.
Такая система управления — элемент цифровизации. Она обеспечивает скорость принятия решений и, в конечном счете, успешное развитие компании.
AGILE
Подход к управлению проектами и разработке программного обеспечения, который помогает быстрее создавать качественные продукты и правильно развивать их. Такой результат становится возможным благодаря гибкости рабочих процессов и эффективному взаимодействию всех заинтересованных лиц: клиентов, заказчиков и команды проекта.
ССТ: Как увеличилась скорость и эффективность работы компании?
Р. С.: Скорость работы компании увеличилась существенно, по некоторым направлениям — в несколько раз. Раньше управленческая структура компании была очень жесткой. Был единый департамент IT, он существовал как бы отдельно от бизнеса. И для бизнеса айтишники всегда были виноваты, так как не успевали обслуживать его потребности с необходимой скоростью. Кроме того, постоянно велась борьба за ресурсы.
Теперь бизнес и айтишников посадили в одну лодку: у них общие цели и общий KPI. Кроме того, у каждого бизнеса сейчас полностью свой IT-ресурс. Да, для компании это дороже — количество IT-специалистов увеличилось, но за счет этого мы очень активно стали двигаться по всем фронтам.
ССТ: Как краткосрочное планирование связано с долгосрочными планами?
Р. С.: Есть стратегия, она успешно реализуется. Мы умеем считать ее эффект и видим, что она дает правильный результат, несмотря на бури, которые происходят в последнее время. Это про стабильность вдолгую.
Кроме того, несмотря на то, что у нас 70 команд и более 700 IT-специалистов, мы работаем в едином архитектурном русле. У нас есть архитектурный офис — команда архитекторов, которые разрабатывают архитектурную концепцию в соответствии с нашими стандартами.
ССТ: Как при создании архитектуры учитываются тренды и направления перспективного развития? Что обеспечивает ее гибкость?
Р. С.: Есть тенденции развития IT в мире, которые не теряют своей актуальности уже много лет. Например, микросервисная архитектура. Мы используем этот подход как фундаментальный. Да, все быстро меняется, но это меняются инструменты, окружение, появляются какие-то быстрые решения, например, роботизация.
Чтобы всегда учитывать новые разработки рынка, у нас в компании есть два направления. Первое — тот самый архитектурный офис. Он занимается фундаментальными технологиями. Их задачи состоят в том, чтобы найти новейший инструмент, апробировать его и в случае успеха масштабировать на другие команды. Второе направление — более бизнесовое — инновационная лаборатория. Это как раз ребята, которые занимаются поиском рыночных механизмов, инструментов, решений для того, чтобы применить их у нас в компании. Например, та же самая роботизация: у нас на всех участках, связанных с поддержкой страхового учета, заключением договоров и т. д., разрабатывается большое количество роботов.
ССТ: Как вы работаете с программами внешних разработчиков?
Р. С.: Мы берем интересную open source технологию, сажаем ее внутри компании, и она работает. Наша команда ищет самые разные сервисы, в том числе государственные, чтобы подумать, как их применить для конкретного элемента бизнеса.
На тех платформах, которые мы создаем, мы разрабатываем бизнес-логику страховой компании. Наши страховые сервисы — это наше конкурентное преимущество и интеллектуальная собственность.
ССТ: Чем сложнее система, тем опаснее ошибки. Как обеспечить надежность системы?
Р. С.: Да, архитектурные ошибки самые дорогие. Это действительно сложно, но у нас работают очень хорошие специалисты.
Мы сами разрабатываем сервисы, то есть тот самый переход к целевой архитектуре. Мы уходим от монолитов, которые разрабатывали в компании раньше. Даже те монолиты, которые нам исторически достались, мы распиливаем и переводим на принципы микросервисной архитектуры.
На тех платформах, которые мы создаем, мы разрабатываем бизнес-логику страховой компании. Наши страховые сервисы — это наше конкурентное преимущество и интеллектуальная собственность.
ССТ: Как удается привлекать лучших специалистов?
Р. С.: Мы заботимся о людях, знаем, какие потребности есть у айтишников, чем они живут. Там своя культура, свои требования, свои интересы. К IT-специалистам нужно подходить по-другому, чем, к примеру, к бухгалтерам. У нас есть отдельное направление, которое занимается развитием цифровых талантов, так называемые DevRel (Developer Relationship).
Мы считаем, что готовы и умеем набирать на рынке наиболее талантливых специалистов. В том числе их привлекают интересные задачи. Переход на микросервисную архитектуру, новые технологии, уникальные разработки делают работу в нашей компании интересной и предпочтительной для айтишников.
Кроме того, пока мы реализовывали стратегию, то нечаяно сделали свою платформу разработки, которая нам очень нравится, и которая позволяет автоматизировать тестирования и DevOps.
ССТ: Какие задачи стоят перед вами до конца года?
Р. С.: В этом году заканчивается наша трехлетняя стратегия, и нас ждет новый стратегический план. В этом году мы планируем перевести большинство сервисов на новую архитектуру, минимизировать количество монолитов, повышать киберзащищенность и двигаться в направлении импортозамещения, которое нам определяет регулятор.