• 10 мая, 2023
  • 319

AGILE ПРОТИВ ХАОСА

Соколов Ренат

IT-директор ВСК

AGILE ПРОТИВ ХАОСА

Цифровизация в современной компании требует не только новых технологий в IT-разработке, но и инновационной модели управления. IT-директор ВСК Ренат Соколов рассказал в своем интервью, к каким изменениям в страховой компании привел переход от классической организации управления компанией к так называемому масштабируемому Agile.

Современные страховые технологии: С чем связаны ваши задачи в области цифровизации?

Ренат Соколов: У нас в компании все топ-менеджеры занимаются цифровиза­цией. У каждого есть свое направление деятельности: продажи, развитие бизнеса, андеррайтинг, урегулирование убытков и др.

Моя зона ответственности — это весь персонал IT-специалистов, то есть бо­лее 700 человек, а также все, что связано с инфраструктурой, серверами, системным программным обеспечением, информаци­онными системами, которые обеспечивают страховую деятельность. Но сегодня я хочу рассказать о нашем новшестве — иннова­ционной модели управления.

Мы в ВСК завершили переход от класси­ческой организации управления IT-разра­боткой к так называемому масштабируемо­му Agile (Scaled Agile Framework).

Он для нас заключается в том, что вы­бираются стратегические направления развития, и под эти направления формиру­ется большая команда (Agile Release Train) до 100 и более человек. Команда состоит из бизнеса, топ-менеджмента и специали­стов IT. По сути мы находимся в ситуации, когда задача цифровизации распределена по всей компании.

ССТ: Каким образом гармонизируется деятельность отдельных команд в рамках деятельности всей компании?

Р. С.: Это не просто и требует вовлечения всех участников! У нас хаос не случился, потому что в этой системе есть управляю­щие механизмы. Безусловно, важно, чтобы все решения руководства и деятельность коллектива были направлены именно на развитие компании. В работу команд включены акционер, генеральный дирек­тор, топ-менеджеры — все мы находимся в одном коммуникационном поле и подчи­няемся одним и тем же «ритуалам».

Например, есть отрезок времени в 2,5 ме­сяца, на который идет планирование деятельности компании. Чтобы выработать оптимальные решения, вся компания со­бирается на какой-то площадке. Последний раз это было 600 человек. В течение трех дней компания, исходя из стратегических задач, составляет планы на эти 2,5 месяца. Все команды определяются, что они сдела­ют для достижения общих планов за этот период. Через 2,5 месяца команды опять встречаются, чтобы подтвердить, что запла­нированный результат достигнут, и состав­ляют планы на следующий период.

В этой работе задействована вся компа­ния, 70 команд. В каждой команде есть роль, которая отвечает за соблюдение законов и ритуалов взаимодействия между командами.

Все стратегические инициативы замыка­ются на топ-менеджерах для совместного принятия решений верхнего уровня. Все это, конечно, синхронизируется с бюдже­том и со стратегией.

Такая система управления — элемент цифровизации. Она обеспечивает скорость принятия решений и, в конечном счете, успешное развитие компании.

AGILE

Подход к управлению проектами и разра­ботке программного обеспечения, который помогает быстрее создавать качественные продукты и правильно развивать их. Такой результат становится возможным благодаря гибкости рабочих процессов и эффектив­ному взаимодействию всех заинтересован­ных лиц: клиентов, заказчиков и команды проекта.

ССТ: Как увеличилась скорость и эффек­тивность работы компании?

Р. С.: Скорость работы компании увели­чилась существенно, по некоторым направ­лениям — в несколько раз. Раньше управ­ленческая структура компании была очень жесткой. Был единый департамент IT, он су­ществовал как бы отдельно от бизнеса. И для бизнеса айтишники всегда были виноваты, так как не успевали обслуживать его потреб­ности с необходимой скоростью. Кроме того, постоянно велась борьба за ресурсы.

Теперь бизнес и айтишников посадили в одну лодку: у них общие цели и общий KPI. Кроме того, у каждого бизнеса сейчас полностью свой IT-ресурс. Да, для компа­нии это дороже — количество IT-специали­стов увеличилось, но за счет этого мы очень активно стали двигаться по всем фронтам.

ССТ: Как краткосрочное планирование связано с долгосрочными планами?

Р. С.: Есть стратегия, она успешно ре­ализуется. Мы умеем считать ее эффект и видим, что она дает правильный резуль­тат, несмотря на бури, которые происходят в последнее время. Это про стабильность вдолгую.

Кроме того, несмотря на то, что у нас 70 команд и более 700 IT-специалистов, мы ра­ботаем в едином архитектурном русле. У нас есть архитектурный офис — команда архитекторов, которые разрабатывают архитектурную концепцию в соответствии с нашими стандартами.

ССТ: Как при создании архитектуры учитываются тренды и направления пер­спективного развития? Что обеспечивает ее гибкость?

Р. С.: Есть тенденции развития IT в мире, которые не теряют своей актуальности уже много лет. Например, микросервисная ар­хитектура. Мы используем этот подход как фундаментальный. Да, все быстро меняется, но это меняются инструменты, окружение, появляются какие-то быстрые решения, например, роботизация.

Чтобы всегда учитывать новые разра­ботки рынка, у нас в компании есть два направления. Первое — тот самый архи­тектурный офис. Он занимается фундамен­тальными технологиями. Их задачи состоят в том, чтобы найти новейший инструмент, апробировать его и в случае успеха мас­штабировать на другие команды. Второе направление — более бизнесовое — инно­вационная лаборатория. Это как раз ребята, которые занимаются поиском рыночных механизмов, инструментов, решений для того, чтобы применить их у нас в компании. Например, та же самая роботизация: у нас на всех участках, связанных с поддержкой страхового учета, заключением договоров и т. д., разрабатывается большое количе­ство роботов.

ССТ: Как вы работаете с программами внешних разработчиков?

Р. С.: Мы берем интересную open source технологию, сажаем ее внутри компании, и она работает. Наша команда ищет самые разные сервисы, в том числе государствен­ные, чтобы подумать, как их применить для конкретного элемента бизнеса.

На тех платформах, которые мы создаем, мы разрабатываем бизнес-логику страховой компании. Наши страховые сервисы — это наше конкурентное преимущество и интел­лектуальная собственность.

ЧТОБЫ ВСЕГДА УЧИТЫВАТЬ НОВЫЕ РАЗРАБОТКИ РЫНКА, ЕСТЬ ДВА НАПРАВЛЕНИЯ

ССТ: Чем сложнее система, тем опаснее ошибки. Как обеспечить надежность системы?

Р. С.: Да, архитектурные ошибки самые до­рогие. Это действительно сложно, но у нас работают очень хорошие специалисты.

Мы сами разрабатываем сервисы, то есть тот самый переход к целевой архитекту­ре. Мы уходим от монолитов, которые разрабатывали в компании раньше. Даже те монолиты, которые нам историче­ски достались, мы распиливаем и переводим на принципы микросервисной архитек­туры.

На тех платформах, которые мы создаем, мы разрабатываем бизнес-логику страховой компании. Наши страховые сервисы — это наше конкурентное преимущество и интеллектуальная собственность.

ССТ: Как удается привлекать лучших специалистов?

Р. С.: Мы заботим­ся о людях, знаем, какие потребности есть у айтишников, чем они живут. Там своя культура, свои требования, свои инте­ресы. К IT-специалистам нужно подходить по-другому, чем, к примеру, к бухгалтерам. У нас есть отдельное направление, которое занимается развитием цифровых талан­тов, так называемые DevRel (Developer Relationship).

Мы считаем, что готовы и умеем набирать на рынке наиболее талантливых специали­стов. В том числе их привлекают интерес­ные задачи. Переход на микросервисную архитектуру, новые технологии, уникаль­ные разработки делают работу в нашей компании интересной и предпочтительной для айтишников.

Кроме того, пока мы реализовывали стра­тегию, то нечаяно сделали свою платформу разработки, которая нам очень нравится, и которая позволяет автоматизировать тестирования и DevOps.

ССТ: Чем сложнее система, тем опаснее ошибки. Как обеспечить надежность системы?

ССТ: Какие задачи стоят перед вами до конца года?

Р. С.: В этом году заканчивается наша трехлетняя стратегия, и нас ждет новый стратегический план. В этом году мы планируем перевести большинство сервисов на новую архитектуру, минимизировать количество моно­литов, повышать киберзащищен­ность и двигаться в направлении импортозаме­щения, которое нам определяет регулятор.

Похожие статьи

Объявлены лауреаты первой Национальной премии «Лидеры искусственного интеллекта»

23 ноября в рамках международной конференции по искусственному интеллекту и машинному обучению AI Journey наградили лауреатов первой Национальной премии «Лидеры ИИ».

Объявлены победители хакатона по цифровой трансформации бизнеса SberPro Tech…

Завершился хакатон по цифровой трансформации бизнеса SberPro Tech 2023 для российских ИТ-компаний, которые разрабатывают инновационные решения и заинтересованы в сотрудничестве с…
ВСС предупредил о новых мошеннических схемах в ипотечном страховании и в “цифре”

ВСС предупредил о новых мошеннических схемах в ипотечном страховании…

Уровень страхового мошенничества в традиционно популярном у страховых мошенников моторном страховании снижается, однако новые мошеннические схемы формируются в ипотечном и личном…