ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА СИЛАМИ ТОП-МЕНЕДЖЕМЕНТА – РОСКОШЬ ИЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ?

Елена ГОРДЕЕВА, директор по работе с персоналом, ООО «АльфаСтрахование»
Первое, что приходит в голову при подобной постановке вопроса, – не барское это дело! Да и время руководителей высшего звена стоит слишком дорого…

Елена ГОРДЕЕВА, директор по работе с персоналом, ООО «АльфаСтрахование»

Первое, что приходит в голову при подобной постановке вопроса, — не барское это дело! Да и время руководителей высшего звена стоит слишком дорого… 
 

В день рождения – на тренинг!

Прежде всего, я бы хотела уточнить, о ком пойдет речь в этой статье. Говоря о топ-менеджерах, мы будем иметь в виду генерального директора и его заместителя, но, в целом, в обучении принимает участие команда порядка 10-12 человек. Планируя проведение обучения с участием руководителей высшего звена, нужно рассчитать не только его денежную стоимость, но и временные затраты. Понятно, что топ-менеджеры – люди чрезвычайно занятые и найти свободное время на обучение сотрудников им очень не просто. Например, в этом году на проведение обучающих мероприятий у генерального директора было отведено 20 календарных дней. В их число попадали и выходные, поскольку большинство программ проводилось в регионах и много времени уходит на дорогу и подготовку. В результате, первую программу этого года генеральному директору пришлось провести в свой день рожденья — других свободных дат по графику просто не было. Тем не менее, преподавателей со стороны мы не приглашаем принципиально, потому что в процессе обучения, например, финансистов используем примеры из практики нашей компании. К счастью, существует график обучения, и если время руководителя верхнего звена забронировано, что бы потом не происходило, занятия будут проведены. Конечно, топ-менеджера могут неожиданно вызвать на совет директоров. Чтобы не отменять занятие (это просто невозможно!), должна быть предусмотрена своего рода «скамейка запасных». Все новые тренинги у нас проходят каскадным методом. Сначала обучается топ-менеджмент, потом руководитель департамента, потом остальной состав. Соответственно, руководитель, который уже прошел тренинг, инвестирует (не тратит, а именно инвестирует!) три дня своего времени, чтобы вместе с тренером участвовать в занятиях. Допустим, речь идет о тренинге «Навыки презентации». Тренер показывает сотрудникам методику, разрабатывается учебная презентация, а руководитель корректирует ее под конкретного клиента или конкретный проект. Необходимо отметить, что, хотя топ-менеджерам нравится преподавать, спустя какое-то время они устают от программы. Тогда нужно передать ее вниз по служебной иерархии. Как правило, там ее подхватывают с большим энтузиазмом, а руководители берутся за новые проекты.

Почти как в «Монополии»

Есть у нас уникальная программа — бизнес-симуляционная игра, разработанная вместе с компанией Business Training Russia на основе шведских аналогов. Это абсолютно новый для нашей страны формат обучения. В течение двух дней участники учатся управлять бизнесом или работать над проектом. Cамый близкий аналог, пожалуй,– игра «Монополия». То есть присутствуют фишки, игровые деньги, ресурсы, отчеты и т.д. На разработку ушло пять месяцев – зато теперь у нас есть собственная, единственная в стране бизнес-симуляционная игра по страховому рынку. Проводят ее генеральный директор, его заместитель и тренеры корпоративного университета (кстати, как раз на эту программу генеральный директор и тратит 20 дней в году). Бизнес-симуляционные игры – интересный и эффективный способ обучения сотрудников. Тот факт, что органи-зация мероприятий отдана «высшему командному составу» имеет как свои плюсы, так и минусы. Посмотрим, перевешивают ли достоинства недостатки.

Сначала о минусах

Время топ-менеджеров обходится весьма дорого, дороже, чем, если бы мы приглашали консультантов со стороны. Кроме того, расходы на обучение увеличиваются и в связи с тем, что необходимо обеспечить достойный уровень проживания руководителя из когорты топов. Еще одна сложность – предварительная подготовка и администрирование учебного процесса. Попробуйтека договориться с топ-менеджером о репетиции занятия! А ведь придется, и к тому же, неоднократно: сначала, чтобы он подготовил презентацию, затем, после разбора ошибок – чтобы переделал (!). Все трудности бледнеют по сравнению с главной опасностью – если руководитель неудачно подготовится или плохо выступит, то вряд ли что-нибудь сможет восстановить его репутацию.

Затем — о приятном

Когда топы сами рассказывают, как управлять страховой компанией, как оценивать страховые риски, какие существуют бизнес-процессы, рассеивается множество слухов, связанных с деятельностью компании. Повышается лояльность сотрудников к компании и к каждому руководителю в отдельности. Кроме того, информация, полученная из первых рук, это не то же самое, что прочитанное в инструкциях. К тому же, если рядового сотрудника обучает топ-менеджер, сотрудник не может сказать «у меня нет времени учиться, работать надо», так как понимает, что цена его времени и времени топ-менеджера просто несопоставимы. Топы это, как правило, харизматичные люди с развитыми лидерскими качествами. Когда они приезжают в филиал и начинают проводить занятия, то энергетический, эмоциональный заряд на семинарах очень силен. Скорость обучения и объем усвоенных знаний намного увеличиваются, потому что, как известно из теории, пересекающейся с практикой, люди в такой ситуации учатся эффективнее, чем в расслабленном состоянии. Сам факт приезда руководителя создает хороший прецедент для подражания. Если у заместителя гендиректора есть силы, время и желание обучать руководителей управлений, то руководители понимают, что им есть смысл вести себя так же. То, что называется «философией бизнеса», передается не через лозунги, а через конкретные примеры. Однако все это плюсы для сотрудников… — зачем же нужно принимать участие в обучении самим руководителям?

Ближе к людям – четче бизнес-видение
Преподавать за деньги топ-менеджменту не позволяет статус и материальная обеспеченность, а вот обучать собственных сотрудников — совсем другое дело. Как однажды сказал генеральный директор, «приятно, что формируется школа моих последователей». Подготовка к семинару перекликается с текущей жизнью компании и, в частности, региональной сети. Обычно руководители общаются с регионами через «бутылочное горлышко» — директоров филиалов и региональных центров. В течение же этих трех дней общение ведется непосредственно с сотрудниками. Как результат, топы начинают лучше видеть конкретных людей, идеологию и перспективы развития бизнеса. Подготовка к семинарам способствует и повышению квалификации самих руководителей (по принципу «пока объяснил, сам научился»). Поскольку семинар проводится исключительно для своих, цена ошибки возрастает в геометрической прогрессии. Это вынуждает готовиться к семинарам особенно тщательно. Перед каждым учебным мероприятием необходимо решить множество вопросов и согласовать приоритеты. Таким образом, благодаря семинарам команда руководителей становится более сплоченной. Но есть и еще один фактор, без которого, возможно, не получилась бы организация ни одной игры. Главное, что само мероприятие приносит людям удовольствие. Собраться вместе, отправиться в другой город, найти подходящую учебную базу, разделить роли между игроками… Руководству это нравится.

Роскошь или необходимость?

Подводя итог, можно сказать, что достоинств у программы куда больше, чем недостатков. Отвечая на вопрос «Обучение персонала силами топ-менеджмента – это роскошь или необходимость?», хочется вспомнить пример с мобильным телефоном. Когда-то и он казался чем-то невероятным. А сейчас мы к нему привыкли, и он стал необходимым. Так и представить, что можно обходиться без этой программы обучения, уже практически невозможно.

Читать статью в pdf формате