КОМПЕТЕНЦИИ ОТ A ДО Z

В мае 2023 года Группа Allianz закрыла сделку по продаже 50,1 % своего российского подразделения компании «Интерхолдинг», владеющей ООО «Зетта Страхование». В рамках Группы «Зетта Страхование» объединились компании ООО «Зетта Страхование», АО СК «Альянс» и ООО СК «Альянс Жизнь». Мы попросили HR-директора страховой группы Анну Тарасову рассказать, как происходит процесс интеграции команд.

ССТ: Какие качества своих коллег Вы цените больше всего?

Анна Тарасова: В первую очередь, это проактивность и готовность принимать ответственность, мыслить смело и вне рамок. «Зетта Страхование» стабильно развивается на сложном рынке именно благодаря нестандартным подходам и умению видеть возможности.

Именно так мы осваивали достаточно сложные регионы, которые сейчас занимают существенную долю рынка. По этой же причине к нам в компанию попадают, а главное остаются, специалисты, которые не боятся выйти за пределы обязанностей, обозначенных в должностной инструкции, и могут смотреть на вещи шире своего функционала. Мы считаем, что это дает очень хороший эффект для бизнеса, такой сотрудник активно профессионально растет и получает новые возможности для развития.

Такие таланты мы целенаправленно ищем и развиваем. Создаем комфортную среду для профессионального роста людей, которые умеют эффективно применять знания, и ставим рабочие задачи, которые мотивируют их осваивать новые навыки и не останавливаться на достигнутом. На всех уровнях управления в компании работает система талант-менеджмента.

ССТ: Развитие таланта касается руководителей или для рядовых сотрудников оно тоже возможно?

А.Т.: Желание развиваться мы ценим на любой позиции и готовы предоставить человеку такую возможность. Создаем условия, которые позволяют активным людям проявить себя.

ССТ: Вы стараетесь отобрать наиболее активных людей еще на этапе набора персонала или же пытаетесь развить творческую активность именно внутри компании, проводя какие-то мероприятия?

А.Т.: И так, и так. Например, при наборе персонала на определенные позиции мы применяем оценочные тесты. Но основное формирование активного творческого сотрудника происходит благодаря корпоративной культуре. Среда в компании, наши подходы к адаптации таковы, что каждый член команды понимает, что если у него есть важное замечание, которое принесет бизнесу пользу, его обязательно внимательно выслушают. У нас хорошо развита культура открытого диалога, приветствуется собственное мнение, даже если оно идет вразрез c генеральной линией бизнеса.

Конечно, оно должно быть аргументированным и сопровождаться предложениями по улучшению.

ССТ: Как сохранить лучший опыт и минимизировать негативные проявления при слиянии двух компаний со своей корпоративной культурой, со своими правилами и приоритетами?

А.Т.: Основа успеха — это понимание командами цели слияния и будущей стратегии группы компаний на рынке. Цель нашего партнерского объединения — синергия.

Мы с самого начала настроены на то, чтобы найти точки соприкосновения корпоративных культур. Стремимся избежать конфронтации, объединиться бесшовно и гармонично. Ведем себя деликатно, тактично, чтобы сохранить профессионалов и получить бустерный эффект для бизнеса.

В периметре группы соединяется комплементарный бизнес — «Зетта» исторически фокусируется на розничном сегменте nonlife, а «Альянс» на корпоративном страховании и страховании жизни. Нам важно такой же результат получить от интеграции коллективов, взаимно обогатить компетенциями объединенную команду. Такой своего рода «шеринг» — залог синергии, поэтому мы транслируем командам идею эффективного сотрудничества, а не конкуренции.

Сегодня мы проходим важный этап постановки иерархии целей группы и каскадирования их вниз. При условии информационной открытости и правильных коммуникаций со стороны руководителя риски непонимания и конфликтов минимальны. Ведь конфликты, прежде всего, возникают из-за отсутствия достоверной информации или из-за агрессивного сталкивания лбами команд.

ССТ: Вы проводите какие-то специальные мероприятия для гармоничного объединения компаний?

А.Т.: У нас есть большой интеграционный план на год. Еще раз подчеркну, что самое важное — это то, каким образом лидеры взаимодействуют с сотрудниками, какие ценности и настрой они транслируют. Моя цель как HR-лидера группы — сформировать культуру взаимного уважения, в том числе и на уровне управленцев, которые демонстрируют в работе со своими командами ценность всех участников объединенного коллектива.

ССТ: При слиянии коллективов можно встретить ценных сотрудников, которые обижены из-за несбывшихся ожиданий, невыполненных обещаний и др. Как работать с такой категорией персонала?

А.Т.: Существуют разные причины обид, и с каждой из них нужно работать по-разному. В первую очередь стоит перенести диалог в конструктивное рабочее русло, а дальше разбираться с причинами.

Если это амбиции, которым сотрудник пока не соответствует на профессиональном уровне, то мы подготовим индивидуальный план развития, включающий необходимые курсы. Более сложный кейс — когда человеку еще до изменения ситуации что-то пообещали. В таких случаях приходится передоговариваться, находя совпадения в его личных интересах и потребностях бизнеса. Мы хорошо понимаем, что у каждого сотрудника свой профессиональный бэкграунд, исходя из которого он строит карьерные планы. Поэтому в любой такой ситуации важен диалог и заинтересованность, иначе риск потерять ценного члена команды сохраняется.

Основа успеха — это понимание командами цели слияния и будущей стратегии группы компаний на рынке. Цель нашего партнерского объединения — синергия. Мы с самого начала настроены на то, чтобы найти точки соприкосновения корпоративных культур. Стремимся избежать конфронтации, объединиться бесшовно и гармонично. Ведем себя деликатно, тактично, чтобы сохранить профессионалов и получить бустерный эффект для бизнеса.

ССТ: Насколько лично для Вас проект слияния компаний был сложным?

А.Т.: К счастью, это не первый мой опыт. Я люблю проекты слияния, это всегда очень интересно. А если говорить о  текущем кейсе, важно отметить, что объединение еще не закончилось. Это длительный процесс, и мы находимся в самом начале пути.

Подписание документов еще не означает, что все участники проекта приняли эту ситуацию. Мы работаем с людьми, и создание эффективного коллектива требует времени. Безусловно, мы в «Зетта Страховании» тщательно готовились к объединению, тем более что для каждого члена обеих команд группа открывает новые возможности.

Вообще это уникальная для российского страхового рынка по своему масштабу сделка за последнее время.

ССТ: Какие бывают типичные ошибки при слиянии команд, и как их можно избежать?

А.Т.: Если цель синергия и развитие, то одна из больших ошибок — это выбор формы агрессивного поглощения, когда в коллективе транслируется иерархия сотрудников исходя из позиций «покупатель — актив». Обычно при таких установках полностью зачищается поле поглощаемой компании, и туда приходят новые люди.

Вторая ошибка — отсутствие стратегии и прозрачных коммуникаций. В этом случае команды не понимают конечной цели работы и своего профессионального будущего в периметре новой компании.

Такая ситуация имеет очень неприятные долгосрочные последствия. Во-первых, можно просто потерять профессиональных сотрудников, но, что страшнее, — можно потерять мотивацию коллектива.

Люди в потерянном состоянии будут ощущать бессмысленность движения куда-либо. А если они не понимают, куда идти, то проще вообще никуда не идти.

И вот здесь наступает профессиональное выгорание.

Еще один момент. Важно, чтобы ожидания от слияния были соразмерны с процессами, и это тоже вопрос корректной коммуникации. Слияние — это длящийся процесс, его важно трезво оценивать и не ждать моментальных результатов.

ССТ: Должно ли проводиться тестирование коллектива для оценки, в каком состоянии он находится, насколько воспринимает идеи компании, насколько для него понятна корпоративная культура?

А.Т.: Это зависит от того, какую задачу мы решаем. Например, оценка лояльности персонала прекрасно реализуется через экспресс-опросы. Эти короткие опросы на три минуты позволяют выявлять подразделения, требующие больше внимания.

Дальше с такими группами стоит поработать отдельно — проанализировать причины низких показателей по конкретным метрикам и организовать мероприятия по исправлению ситуации, например, дополнительное обучение, командообразующее мероприятие и т. д. Но при всем уважении к опросам, которые я очень люблю, в ситуации слияния гораздо большую роль играют личные диалоги.

В 2014 году инвестиционная компания «Олма» приобрела российское розничное подразделение швейцарской компании «Цюрих» и после переименования в «Зетта Страхование» в первый же год вывела ее из убытка в прибыль. Конечно, такой результат был бы невозможен без успешной интеграции команды.

ССТ: Полезен ли внешний консультант при слиянии коллективов?

А.Т.: В России работает очень много достойных компаний, специализирующихся на внешнем консалтинге. Их экспертиза и опыт, безусловно, важны и ценны, особенно в тех случаях, когда компания раньше не проходила похожую процедуру. Но у нас это уже не первый кейс.

В 2014 году инвестиционная компания «Олма» приобрела российское розничное подразделение швейцарской компании «Цюрих» и после переименования в «Зетта Страхование» в первый же год вывела ее из убытка в прибыль.

Конечно, такой результат был бы невозможен без успешной интеграции команды.

Больше того, до сих пор у нас работают многие сотрудники «Цюриха», и это тоже показатель эффективно проведенного объединения.

Поэтому наш топ-менеджмент уже имеет достаточный опыт, чтобы самостоятельно проводить работу с персоналом и выстраивать стратегию управления командой изнутри. А кроме того, в «Зетта Страховании» HR-блок — это полноценный партнер бизнеса, и его деятельность напрямую связана со стратегией компании. Мы понимаем, что отлично сами справимся с этим кейсом. Наши сотрудники на вес золота на рынке труда, и это новая возможность для их развития вместе с компанией.