«Никакого кризиса на самом деле нет»

Из сообщений компаний и материалов СМИ можно сделать вывод о существовании как минимум двух раз- нонаправленных трендов: одни страховщики сообщают об открытии своих филиалов или заявляют о намерении воспользоваться кризисом и усилить позиции в регионах; другие сворачивают свои филиальные сети, зачастую не афишируя этого и не раскрывая причин. Мы попросили поделиться своим видением происходящего генерального директора страховой компании «Русские Страховые Традиции» Андрея Дедова.

Из сообщений компаний и материалов СМИ можно сделать вывод о существовании как минимум двух раз- нонаправленных трендов: одни страховщики сообщают об открытии своих филиалов или заявляют о намерении воспользоваться кризисом и усилить позиции в регионах; другие сворачивают свои филиальные сети, зачастую не афишируя этого и не раскрывая причин. Мы попросили поделиться своим видением происходящего генерального директора страховой компании «Русские Страховые Традиции» Андрея Дедова.

Современные страховые технологии: Андрей Борисович, компания «Русские Страховые Традиции» активно

расширяет филиальную сеть. И этот рост начался буквально в прошлом году…

Андрей Дедов: Не совсем так. Первые шаги в регионы компания сделала ещё в 2003-2004 годах. Но, действительно, до начала 2008 года у нас было всего 4 региональных единицы. А за прошлый год мы открыли 24 филиала и 10 территориальных агентств. Ещё два филиала открыто в январе-феврале 2009 года. В наших долгосрочных планах – присутствие в каждом субъекте федерации. К концу 2012 года у нас должно быть
как минимум 50 территориальных единиц.

ССТ: А в самое ближайшее время, в 2009 году, вы ещё будете открывать филиалы?
А. Д.: Нет, до конца текущего года новые филиалы мы открывать не планируем. Предвосхищая ваш вопрос: нет, это не из-за кризиса.

ССТ: А из-за чего?
А. Д.: Несмотря на то, что мы ставим перед собой и количественные задачи, создание просто обширной сети с номинальным присутствием во всех регионах для нас не самоцель. Нам нужна управляемая, прозрачная, эффективная структура, где интересы региональных подразделений не противоречили бы задачам корпорации в целом, её философии и стратегии развития. А такую задачу кавалерийским наскоком не решишь. Мы уже сделали очень неплохой задел в прошлом году. Теперь количественный рост нужно подкрепить качественным развитием.

ССТ: Да, ваша компания даже в одном из своих прессрелизов сообщала, что «в настоящее время идет стабилизация работы региональной сети, упорядочивание
взаимодействия филиалов и центрального офиса». Какая реальная деятельность стоит за этой общей формулой?
А. Д.: На этот вопрос коротко не ответишь. Я вижу как минимум три проблемы, которые встают перед любой страховой компанией, активно наращивающей региональное присутствие. Первая – это излишняя персонификация работы в филиалах. Страховая компания, конечно, заинтересована в том, чтобы филиал возглавил человек с опытом работы, известный и авторитетный. Но на практике получается, что такой лидер вполне резонно начинает чувствовать себя этаким удельным князьком: мол, клиенты знают и ценят его, а не компанию. Впрочем, это было бы не страшно, если бы у такого местного «правителя» не возникало рано или поздно чувства обиды: мы тут деньги зарабатываем, а Москва жирует. Поводов для такой «обиженности» всегда масса: то отчётностью замучили, то повышенный план спустили сверху…

Вторая проблема – это широкие возможности для коррупции, которые возникают в связи с тем, что значительная часть премий поступает в филиал наличными от розницы.
Соблазн велик – особенно в сочетании с этой самой обиженностью.

И третья проблема – несовершенство технологий управления, контроля и отчётности. Она усугубляет первые две. Если страховая компания с амбициями регионального роста вовремя не преодолевает вышеперечисленные проблемы (а очень часто на практике как раз и не преодолевает), то мы в регионах получаем кочующие племена глав филиалов со своим портфелем клиентов. Сегодня их прибивает к берегу одной компании, завтра – к другой.
Как этого избежать? Очевидно, путём создания эффективных бизнес-моделей, оптимизации схем взаимодействия между центром и филиалами, налаживания оперативного
информационного обмена. Вот как раз этим мы сейчас и занимаемся. Фактически нам в регионах нужно решить главную задачу: мы должны продавать не авторитет директоров филиалов, а продукты «Русских Страховых Традиций».

ССТ: Какова в целом экономика открытия филиалов? В какой срок они должны выйти на самоокупаемость, начать приносить прибыль?
А. Д.: Как я уже говорил, нам не нужны пустышки. Мы открываем филиал только в том случае, если его потенциал по сборам составляет как минимум 12 млн. рублей в год. Открытие одного филиала обходится нам в среднем в 3 млн. рублей.
Это стартовые вложения и трёхмесячное содержание. На четвёртый месяц филиал должен выйти на самофинансирование, хотя бы частичное. Приносить прибыль он должен на третий-пятый год своей работы.

ССТ: Обычно ваша компания сообщает, что каждый новый филиал предлагает весь спектр услуг компании, а приоритетными направлениями его работы станут страхование имущества юридических и физических лиц, автострахование и личное страхование. Что при этом всё же является основным двигателем роста – ОСАГО?
А. Д.: Нет, скорее каско. ОСАГО только на втором месте. Хочу отметить: руководители наших филиалов прекрасно понимают, что моторное страхование является высокорисковым, поэтому проявляют заинтересованность в расширении линейки услуг компании и часто сами разрабатывают и внедряют продукты, актуальные и востребованные в конкретном регионе. Например, наши филиалы, работающие в районах, население которых страдает от клещевого энцефалита (Сибирь, Дальний Восток, Урал) предлагают своим клиентам линейку специальных продуктов ДМС, предусматривающих как профилактику, так и лечение последствий укуса клеща.

ССТ: И всё-таки, возвращаясь к кризису, позвольте спросить, какая стратегия, на ваш взгляд, является наиболее выигрышной в этот период – расширение филиальной сети или сворачивание?
А. Д.: Во-первых, я убеждён – никакого кризиса на самом деле нет. Он только в умах. Во-вторых, в любом случае, процессы открытия и закрытия филиалов, как правило, к кризису никакого отношения не имеют. Это обычная, нормальная оптимизация филиальной сети.

ССТ: И тем не менее, вам известны компании, которые уже закрывают свои филиалы или намерены это сделать в ближайшее время?
А. Д.: Никакой информацией о массовых закрытиях региональных филиалов страховщиков я не располагаю. О частных же случаях я говорить не хочу: не исключено, что их
сотрудники в ближайшее время станут сотрудниками филиалов РСТ.

ССТ: Известны ли вам случаи, когда компании продают друг другу филиалы или когда коллективы филиалов полным составом переходят в другие компании?
А. Д.: У нас нечто подобное было в Челябинске. Там местную страховую компанию купил крупный московский страховщик, превратив её, таким образом, в свой филиал. Но директор этого филиала оказался не согласен с политикой центрального офиса, и в результате этот филиал чуть не полным составом перешёл в «Русские Страховые Традиции».

ССТ: Существуют ли у московских компаний, приходящих в регионы, проблемы, связанные с местными властями и влиятельными местными коммерческими структурами – на уровне «не пущать чужаков» на местный рынок?
А. Д.: Мы никогда с такими явлениями не сталкивались.

ССТ: По вашим оценкам, зависит ли уровень доверия клиентов, физических и юридических лиц, от того, московская компания или местная? Кого больше «любят» в регионах?
А. Д.: Этот вопрос был актуальным лет пять назад, когда можно было говорить, что уже на расстоянии 300 км от Москвы явное преимущество было у местных компаний. Осо-
бенно это касалось национальных республик. Сейчас ситуация резко изменилась, прежде всего, в связи с тем, что местных компаний практически не осталось. А вообще и в Москве, и в регионах клиенты любят тех, кто платит.
 

Читать статью в pdf формате