«В ближайшие три года филиалы будут не развиваться, а выживать»

«В ближайшие три года филиалы будут не развиваться, а выживать»
Ситуация на финансовых рынках складывается таким образом, что страховщикам приходится пересматривать даже планы, свёрстанные уже с учётом кризисных явлений. Кажется, страховые компании только сейчас начали ощущать в полной мере последствия удара, ранее пережитого другими участниками финансового рынка. Об этом в интервью нашему журналу рассказал президент ООО «СК «Согласие» Игорь Жук.

«В ближайшие три года филиалы будут не развиваться, а выживать»

Ситуация на финансовых рынках складывается таким образом, что страховщикам приходится пересматривать даже планы, свёрстанные уже с учётом кризисных явлений. Кажется, страховые компании только сейчас начали ощу- щать в полной мере послед- ствия удара, ранее пере- житого другими участниками финансового рынка. Об этом в интервью нашему журналу рассказал президент ООО «СК «Согласие» Игорь Жук.

Современные страховые технологии: Игорь Николаевич, как идут дела у ваших филиалов в регионах – вы почувствовали влияние кризиса?
Игорь Жук: Ситуация довольно напряжённая. В настоящее время головная компания вынуждена направлять средства филиалам, чтобы помочь им выполнять обязательства по заключённым договорам. Это нетипично для нашей компании, поскольку наша филиальная сеть в принципе доходна – мы её создавали как бизнес-проект, который в нормальных условиях должен приносить прибыль. Но сейчас стало очевидно: страхование входит в кризис.

ССТ: Только входит?
И. Ж.: Мы, страховщики, в этом погружении в кризис отстаём от других участников финансового рынка примерно на 6-9 месяцев, так как наши проблемы – это следствие их проблем. Например, банки стали выдавать меньше кредитов, люди стали покупать меньше машин, естественно, мы стали меньше страховать. Аналогичная ситуация с ипотекой.
Таким образом, если филиал полностью зависел от одного – банковского – канала продаж, то ситуация в нём очень тяжёлая. Если каналы продаж были  диверсифицированы, филиалу трудно, но он живёт.

ССТ: Несмотря на трудности – есть ли идеи для развития?
И. Ж.: В ближайшие три года филиалы будут не развиваться, а выживать. Рецепт выживания в нынешней ситуации, на мой взгляд, заключается в грамотном сочетании корпоративного бизнеса и розницы. Корпоративный бизнес более инерционен, ведь предприятие не может в одночасье взять и перестать всё страховать. Да, возникают вопросы тарифов, лимитов ответственности, но в любом случае корпоративный бизнес сей-час выгоден для страховой компании. Кроме того, через корпорацию легче выйти на её сотрудников, ведь страховщик, который давно обслуживает компанию, автоматически вызывает большее доверие у её работников, чем "посторонний".
А в рознице необходимо развивать те сегменты, которые ранее практически не были задействованы. Я имею в виду НС, ДМС, страхование жилья. Это страхование для тех, кто понял – ему есть что терять. Таких людей становится всё больше.
Если раньше, например, залил кого-то сосед сверху, так никаких проблем: можно было пойти с зарплаты в магазин, купить обои, потолок побелить заново… А сейчас денег нет, зарплаты нет – на что ремонтировать квартиру? Так постепенно приходит понимание, что относительно небольшой платёж страховой компании избавляет в будущем от многих проблем. То же самое, если поскользнулся, ногу сломал – остаётся человек наедине со своей бедой, если не застрахован.Так что зря говорят, что страхование – только для богатых. Это неправильно. Наоборот: когда дела идут хорошо, надо думать о страховании, когда плохо – надо тем более думать о страховании. Это ведь реальная возможность минимизировать риски в особенно тяжёлое время. И сейчас это понимание постепенно приходит к людям, я вижу уже пока маленький, но явный
рост интереса наших клиентов к таким вещам.

ССТ: Пришлось ли вам пересматривать планы развития вашей региональной сети в связи с кризисом?
И. Ж.: Дело в том, что мы как раз к концу 2008 года сверстали план развития на три года. И в нём отражены наши ожидания 30-процентного роста объёмов в 2009 году – даже на фоне так называемых "кризисных явлений". Но уже январь-февраль текущего года показали, что ситуация сложнее, чем мы думали.
И теперь очевидно, что по завершении первого квартала придётся вносить коррективы.Целый ряд филиалов, которые мы рассчитывали удержать на уровне нулевой убыточности, стали убыточными. Очевидно, от них нам придётся избавляться.

ССТ: Но помимо чисто финансовых показателей есть ещё и интересы присутствия в том или ином регионе…
И. Ж.: Сегментация по регионам, безусловно, есть. И сейчас в нашей компании не может быть такого, чтобы регион был для нас стратегически важен, а у нас там бизнес неразвит настолько, что филиал приходится закрывать. Те регионы, где мы должны быть, обозначены, и в них мы развиваемся по плану.
Сейчас у нас есть планы через три года иметь 10 филиалов, которые будут собирать 800 млн – 1 млрд рублей премии. И у нас есть 12-15 кандидатов, которых будем выращивать, выводить в лидеры. Скажем, в Казани есть филиал, зарабатывающий 100 млн рублей премии, а мы хотим, чтобы он зарабатывал 500 млн. Очевидно, такая задача не решается в один год, но знаковое для компании присутствие в регионе должно быть подкреплено реальным финансовым наполнением. Есть также понимание, что мы должны быть лучше представлены, например, в Ростове-на-Дону, в Екатеринбурге в других крупных региональных центрах.

ССТ: А как себя чувствуют в регионах ваши конкуренты?
И. Ж.: В общем, так же. Но не забывайте о разнице между местными и федеральными компаниями. В одних регионах лучше себя чувствуют филиалы московских компаний,
в других – местные. За первыми стоят мощные финансовые ресурсы центра, вторых зато поддерживает местное бизнессообщество, да и население тоже. Но плохо сейчас и тем, и другим.
У региональных компаний в целом запас прочности меньше. Вообще есть множество регионов, где местных компаний просто не осталось. Это объективный процесс: нет бизнеса, нет ресурсов… Я думаю, что уже в этом году с рынка уйдёт порядка 150 компаний – я имею в виду и федеральные, и региональные.

ССТ: Нынешний кризис похож на кризис 1998 года?
И. Ж.: Это две большие разницы. Прежде всего, тогда зона ответственности страховых компаний была в десятки раз меньше, чем сейчас. С тех пор у нас, например, появилось ОСАГО – это более 20 млн полисов в год! И сегмент каско значительно вырос, чуть ли не в сотни раз. Взять хотя бы нашу компанию: в 1998 году у «Согласия» было всего несколько тысяч человек клиентов, а сейчас только по ОСАГО 500 тыс. застрахованных.
То есть наша зона ответственности выросла на порядки! И так у всех. А чем больше зона ответственности, тем сложнее решается любая проблема. Но всё преодолимо, если и власть, и бизнес будут действовать в унисон.

ССТ: Вы ожидаете поддержки, помощи от власти?
И. Ж.: Нам не надо помогать, от государства мы ждём только того, что оно и должно делать: создавать правила игры и жёстко их отслеживать.
Мы хотим, в частности, чтобы власть жёстко боролась с преступниками. Вор должен сидеть в тюрьме! Все страховые компании несут огромные убытки от автомобильного воровства,которое приобрело огромные размеры. Я убеждён, что причина этого – в чрезмерно мягком законодательстве. Наняв опытного адвоката и рассказав трогательную историю о брате, которого надо было срочно отвезти в больницу, у нас любой вор за угон автомобиля получает максимум условный срок. Когда
мы требуем ужесточения наказания, нам отвечают, что тюрьмы переполнены, и сажать преступников некуда. Ну так давайте мы будем строить тюрьмы!
Мне кажется, здесь налицо как раз отсутствие диалога с властью. Вот в Узбекистане 15 лет назад ввели норму уголовного наказания – 5-8 лет тюрьмы за угон автомобиля. Количество угонов упало в 10 раз! А у нас розыском угнанных автомобилей занимаются по остаточному принципу, и злоумышленники остаются безнаказанными.
Ещё раз повторю: нам не надо помогать, достаточно просто не мешать выживанию, не вешать дополнительных гирек на и без того нелёгкий груз.

Беседовала Оксана Рустамова

Читать статью в pdf формате