ОТ ДИСТРИБУТИВНОЙ МОДЕЛИ — К СТРАТЕГИЧЕСКОЙ

Павел РУДЕНСКИЙ, вице-президент, Представительс-тво Швейцарского перестраховочного общества в Москве
Большинство российских банков, сотруднича-ющих со страховыми компаниями, использует дистрибутивную модель взаимодействия. Меж-ду тем, на Западе от нее давно отошли. Рас-смотрим динамику развития взаимоотношений банка и страховой компании.

Павел РУДЕНСКИЙ, вице-президент, Представительс-тво Швейцарского перестраховочного общества в Москве

Большинство российских банков, сотрудничающих со страховыми компаниями, использует дистрибутивную модель взаимодействия. Между тем, на Западе от нее давно отошли. Рассмотрим динамику развития взаимоотношений банка и страховой компании.

Что заставляет банки обращаться к страховщикам?

Существует множество причин, которые заставляют банк взаимодействовать со страховой компанией. Первая и самая важная — это трансферт рисков. Например, при предоставлении ипотечного кредита банк должен подумать о таких рисках, как инвалидность и смерть заемщика. Если принимается решение оставлять эти риски на собственном удержании, банку надо иметь определенные финансовые резервы для покрытия возможных издержек. Однако, с экономической точки зрения, это не всегда оправдано, поэтому банки и склоняются к передаче рисков страховой компании. Это проще и дешевле. Однако банк обращается к страховой компании не только по этой причине. Чтобы быть лидером рынка ипотечного кредитования, банку необходимо иметь доступ к дешевым заемным средствам на вторичном ипотечном рынке. Для этого необходимо получить высокий кредитный рейтинг ипотечного портфеля. Однако если в портфеле нет страхования жизни и инвалидности, о высоком рейтинге портфеля можно забыть. Таким образом, банки просто вынуждены заставлять заемщика покупать страховку, так как она помогает привлечь дешевые заемные средства на вторичном рынке и тем самым стать конкурентоспособными и увеличить объемы ипотечного креди-тования.

На начальном этапе развития взаимодействия со страхо-выми компаниями банки обращаются сразу в несколько страховых компаний. С одной стороны, банк стремится аккредитовать надежных страховщиков, а с другой — получить качественный страховой продукт по низкой цене. Так появляется дистрибутивная модель — самая простая форма взаимодействия банка и страховой компании. Сегодня она наиболее распространена на российском рынке. С развитием рынка ипотечного кредитования конкуренция между банками обостряется. В поисках дополнительных преимуществ они начинают значительно снижать эффективные ставки по кредиту и даже отказываются от первоначального взноса. Одновременно ужесточается контроль со стороны надзорных органов за банками. В результате прибыльность операций по ипотечному кредитованию приближается к нулю или даже становится отрицательной. Как только это произойдет, то можно говорить, что наступил новый этап развития банкострахования (bancassurance) и вскоре появятся новые модели взаимодействия между банками и страховыми компаниями.
 

Сравнительный анализ двух моделей: дистрибутивной и стратегической

Когда складывается ситуация, подобная описанной выше, приходит понимание, что дистрибутивную модель взаимодействия нельзя назвать эффективной. Тогда появляется новая модель взаимодействия — один банк и одна страховая компания. Ее называют стратегическим партнерством. Почему вдруг банки переходят к этой идее? Казалось бы (например, с точки зрения нашей Федеральной антимо-нопольной службы), если у потребителя будет возможность выбора страховой компании, качество услуг возрастет, а цены упадут. Потребитель в результате выиграет. Однако это не совсем так. На страховом рынке присутствие многих игроков не обеспечивает бурного развития инноваций и не приводит к снижению стоимости стра-ховых услуг. Чтобы понять эту специфику, рассмотрим ситуацию с точки зрения актуария страховой компании, которая в числе других взаимодействует с банком.

Актуарная оценка риска

Итак, актуарию надо рассчитать страховой тариф. Он размышляет примерно следующим образом: «При сотрудничестве с банком ХYZ наша компания конкурирует еще с пятью страховщиками. Таким образом, в лучшем случае мы разделим портфель этого банка на шесть частей. Но какая доля достанется нашей компании? И достанется ли вообще какая-то? Какое влияние окажет антиселекция на наш портфель? Ведь не известно, кто к нам придет, — все зависит от тарифной и андеррайтинговой политики на-шей компании». Иными словами, актуарий вынужден увеличивать рисковую надбавку к тарифу из-за большой неопределенности и большого среднеквадратического отклонения. Следовательно, нетто-ставка страховой компании, по определению, должна быть высокой. В случае стратегического партнерства ситуация совсем иная. Актуарий заранее знает ипотечный портфель банка, половозрастную структуру заемщиков, распределение страховых сумм, убыточность и т.д. При таких условиях рисковая надбавка будет ниже, чем в дистрибутивной модели. Иными словами, стратегическая модель создает объективные условия для снижения стоимости страхо-вых услуг.

Андеррайтинг

В дистрибутивной модели страховая компания вынуж-дена делать так называемый индивидуальный андеррайтинг, предъявляя высокие медицинские и финансовые требования к клиенту — чтобы минимизировать риск антиселекции и улучшить качество портфеля. Поэтому страховые компании просят заемщика отвечать на множество вопросов, предоставлять большое количество официальных документов, а иногда и проходить врачебностраховую экспертизу. Как правило, такой метод оценки риска — настоящее мучение для заемщика. В модели стратегического партнерства ситуация иная. Страховая компания применяет не индивидуальный, а групповой андеррайтинг, когда основную часть работы андеррайтер делает не во время продажи, а до нее, оце-нивая весь портфель банка целиком. Это позволяет значительно упростить андеррайтинговые процедуры на этапе продажи страхового полиса, предлагая заемщику ответить на 5-6 вопросов в течение 3 минут. Более того, при групповом андеррайтинге лимиты немедицинского андерарайтинга (принятия на страхование без врачебностраховой экспертизы) гораздо выше, чем при индивидуальном. Иными словами, при стратегическом партнерстве скорость принятия решения выше, чем при дистрибутивной модели, а качество страхового портфеля от этого не ухудшается.

Расходы на ведение дела

Обсуждая преимущества и недостатки моделей взаимодействия, надо принять во внимание и такой фактор, как экономия масштаба. Чем больше число застрахованных и, соответственно, чем больше объем подписанной премии, тем меньше расходы на ведение дела. Следовательно, если при взаимодействии с банком страховая компания получает весь его клиентский портфель, у нее со временем возникает экономия масштаба. В случае с дистрибутивной моделью развитие такого сценария маловероятно. Следующий параметр, влияющий на расходы, это IT. При работе по дистрибутивной модели банку надо разработать свое программное обеспечение для каждой страховой компании — или, в крайнем случае, свой интерфейс. Это не только требует ощутимых финансовых затрат, но и создает непреодолимые трудности в обслуживании нескольких страховщиков. Действительно, получив информацию от одной компании, сотрудник банка должен переключиться на другой интерфейс, чтобы получить информацию от следующей компании — и так по кругу. При стратегическом партнерстве единая компьютерная программа для банка и страховой компании внедряется гораздо легче и дает более ощутимый финансовый результат, так как помогает увеличить объемы продаж и уменьшает долю расходов на ведение дела.

Администрирование

Администрирование страховых полисов становится постоянной головной болью для страховой компании, работающей по дистрибутивной модели. Дело в том, что страховая компания должна выставить счет на оплату страховой премии каждому заемщику кредита. Если выставлять счета ежемесячно, конвейер останавливается — страховые компании просто не справляются с обработ-кой такого объема информации. Поэтому они перешли на ежегодные взносы. Но и тут все непросто. Допустим, страховая компания заключила договор с заемщиком кредита. Она направляет счет, чтобы тот оплатил годовую страховую премию. Клиент идет в банк, оплачивает счет, сообщает об этому страховщику, после чего страховщик сообщает кредитному отделу банка, что деньги внесены. Пока сведения о переводе средств не поступят, банк будет проявлять беспокойство и то и дело запрашивать страховую компанию: «Страховка продлена? Деньги пришли?»

Подобное администрирование настолько сложно для партнеров, что тяготеет к хаосу. В случае стратегическо-го партнерства администрированием полисов занимает-ся банк. Для него страховой продукт выступает наравне с банковскими, и, следовательно, обслуживается автомати-чески. Подводя промежуточный итог, можно свести сравни-тельные характеристики обеих моделей в одну таблицу (см таблицу 1).

Таблица 1. Сравнение характеристик двух моделей взаимодействия банка и страховой компании

После рассмотрения преимуществ и недостатков двух моделей взаимодействия банков и страховых компаний возникает вопрос: сохранится ли в будущем дистрибутив-ная модель? Да, сохранится, хотя и не будет превалирую-щей. Она характерна для любого переходного периода. Ее применяют при внедрении новых банковско-страховых продуктов, если они достаточно сложные. Кроме того, не следует упускать из вида, что модель стратегического партнерства по сравнению с дистрибутивной требует очень больших инвестиций. Банк и страховая компания должны до нее дозреть, а рынок – пройти все соответс-твующие этапы развития.

Объекты конкуренции укрупняются

Напоследок небольшой комментарий о конкуренции и позиции ФАС. Наверное, многие слышали о старых и новых делах о недобросовестной конкуренции, заведенных ФАС в отношении ряда банков и страховых компаний. Дело дошло до того, что некоторые сами приходят с повинной в ФАС. Казалось бы, как хорошо — вот оно долгожданное торжество справедливости! На самом деле, все далеко не так. ФАС не замечает, что происходит активное формирование финансовых групп и конкуренция все больше идет не между отдельными финансовыми институтами, а между финансовыми группами, куда входят банки, управляющие компании, страховые компании, пенсионные фонды и т.д. Если не видеть процесса конвергенции финансовых институтов и изменения конкурентной среды и смотреть на рынок страхования через призму устаревших догм и понятий, то тогда борьба с «недобросовестной» конкуренций, которая так активно сейчас ведется ФАС, превращается в механизм противодействия этой трансформации. На Западе процесс конвергенции финансовых институтов уже прошел много стадий. На российском рынке этот процесс только набирает силу, и российским финансовым группам, чтобы стать более конкурентоспособными, требуется активная поддержка со стороны надзорных органов, а не медвежья услуга под соусом защиты «сво-бодной конкуренции».

Читать статью в pdf формате