AGILE ПРОТИВ ХАОСА

Цифровизация в современной компании требует не только новых технологий в IT-разработке, но и инновационной модели управления. IT-директор ВСК Ренат Соколов рассказал в своем интервью, к каким изменениям в страховой компании привел переход от классической организации управления компанией к так называемому масштабируемому Agile.

Современные страховые технологии: С чем связаны ваши задачи в области цифровизации?

Ренат Соколов: У нас в компании все топ-менеджеры занимаются цифровиза­цией. У каждого есть свое направление деятельности: продажи, развитие бизнеса, андеррайтинг, урегулирование убытков и др.

Моя зона ответственности — это весь персонал IT-специалистов, то есть бо­лее 700 человек, а также все, что связано с инфраструктурой, серверами, системным программным обеспечением, информаци­онными системами, которые обеспечивают страховую деятельность. Но сегодня я хочу рассказать о нашем новшестве — иннова­ционной модели управления.

Мы в ВСК завершили переход от класси­ческой организации управления IT-разра­боткой к так называемому масштабируемо­му Agile (Scaled Agile Framework).

Он для нас заключается в том, что вы­бираются стратегические направления развития, и под эти направления формиру­ется большая команда (Agile Release Train) до 100 и более человек. Команда состоит из бизнеса, топ-менеджмента и специали­стов IT. По сути мы находимся в ситуации, когда задача цифровизации распределена по всей компании.

ССТ: Каким образом гармонизируется деятельность отдельных команд в рамках деятельности всей компании?

Р. С.: Это не просто и требует вовлечения всех участников! У нас хаос не случился, потому что в этой системе есть управляю­щие механизмы. Безусловно, важно, чтобы все решения руководства и деятельность коллектива были направлены именно на развитие компании. В работу команд включены акционер, генеральный дирек­тор, топ-менеджеры — все мы находимся в одном коммуникационном поле и подчи­няемся одним и тем же «ритуалам».

Например, есть отрезок времени в 2,5 ме­сяца, на который идет планирование деятельности компании. Чтобы выработать оптимальные решения, вся компания со­бирается на какой-то площадке. Последний раз это было 600 человек. В течение трех дней компания, исходя из стратегических задач, составляет планы на эти 2,5 месяца. Все команды определяются, что они сдела­ют для достижения общих планов за этот период. Через 2,5 месяца команды опять встречаются, чтобы подтвердить, что запла­нированный результат достигнут, и состав­ляют планы на следующий период.

В этой работе задействована вся компа­ния, 70 команд. В каждой команде есть роль, которая отвечает за соблюдение законов и ритуалов взаимодействия между командами.

Все стратегические инициативы замыка­ются на топ-менеджерах для совместного принятия решений верхнего уровня. Все это, конечно, синхронизируется с бюдже­том и со стратегией.

Такая система управления — элемент цифровизации. Она обеспечивает скорость принятия решений и, в конечном счете, успешное развитие компании.

AGILE

Подход к управлению проектами и разра­ботке программного обеспечения, который помогает быстрее создавать качественные продукты и правильно развивать их. Такой результат становится возможным благодаря гибкости рабочих процессов и эффектив­ному взаимодействию всех заинтересован­ных лиц: клиентов, заказчиков и команды проекта.

ССТ: Как увеличилась скорость и эффек­тивность работы компании?

Р. С.: Скорость работы компании увели­чилась существенно, по некоторым направ­лениям — в несколько раз. Раньше управ­ленческая структура компании была очень жесткой. Был единый департамент IT, он су­ществовал как бы отдельно от бизнеса. И для бизнеса айтишники всегда были виноваты, так как не успевали обслуживать его потреб­ности с необходимой скоростью. Кроме того, постоянно велась борьба за ресурсы.

Теперь бизнес и айтишников посадили в одну лодку: у них общие цели и общий KPI. Кроме того, у каждого бизнеса сейчас полностью свой IT-ресурс. Да, для компа­нии это дороже — количество IT-специали­стов увеличилось, но за счет этого мы очень активно стали двигаться по всем фронтам.

ССТ: Как краткосрочное планирование связано с долгосрочными планами?

Р. С.: Есть стратегия, она успешно ре­ализуется. Мы умеем считать ее эффект и видим, что она дает правильный резуль­тат, несмотря на бури, которые происходят в последнее время. Это про стабильность вдолгую.

Кроме того, несмотря на то, что у нас 70 команд и более 700 IT-специалистов, мы ра­ботаем в едином архитектурном русле. У нас есть архитектурный офис — команда архитекторов, которые разрабатывают архитектурную концепцию в соответствии с нашими стандартами.

ССТ: Как при создании архитектуры учитываются тренды и направления пер­спективного развития? Что обеспечивает ее гибкость?

Р. С.: Есть тенденции развития IT в мире, которые не теряют своей актуальности уже много лет. Например, микросервисная ар­хитектура. Мы используем этот подход как фундаментальный. Да, все быстро меняется, но это меняются инструменты, окружение, появляются какие-то быстрые решения, например, роботизация.

Чтобы всегда учитывать новые разра­ботки рынка, у нас в компании есть два направления. Первое — тот самый архи­тектурный офис. Он занимается фундамен­тальными технологиями. Их задачи состоят в том, чтобы найти новейший инструмент, апробировать его и в случае успеха мас­штабировать на другие команды. Второе направление — более бизнесовое — инно­вационная лаборатория. Это как раз ребята, которые занимаются поиском рыночных механизмов, инструментов, решений для того, чтобы применить их у нас в компании. Например, та же самая роботизация: у нас на всех участках, связанных с поддержкой страхового учета, заключением договоров и т. д., разрабатывается большое количе­ство роботов.

ССТ: Как вы работаете с программами внешних разработчиков?

Р. С.: Мы берем интересную open source технологию, сажаем ее внутри компании, и она работает. Наша команда ищет самые разные сервисы, в том числе государствен­ные, чтобы подумать, как их применить для конкретного элемента бизнеса.

На тех платформах, которые мы создаем, мы разрабатываем бизнес-логику страховой компании. Наши страховые сервисы — это наше конкурентное преимущество и интел­лектуальная собственность.

ССТ: Чем сложнее система, тем опаснее ошибки. Как обеспечить надежность системы?

Р. С.: Да, архитектурные ошибки самые до­рогие. Это действительно сложно, но у нас работают очень хорошие специалисты.

Мы сами разрабатываем сервисы, то есть тот самый переход к целевой архитекту­ре. Мы уходим от монолитов, которые разрабатывали в компании раньше. Даже те монолиты, которые нам историче­ски достались, мы распиливаем и переводим на принципы микросервисной архитек­туры.

На тех платформах, которые мы создаем, мы разрабатываем бизнес-логику страховой компании. Наши страховые сервисы — это наше конкурентное преимущество и интеллектуальная собственность.

ССТ: Как удается привлекать лучших специалистов?

Р. С.: Мы заботим­ся о людях, знаем, какие потребности есть у айтишников, чем они живут. Там своя культура, свои требования, свои инте­ресы. К IT-специалистам нужно подходить по-другому, чем, к примеру, к бухгалтерам. У нас есть отдельное направление, которое занимается развитием цифровых талан­тов, так называемые DevRel (Developer Relationship).

Мы считаем, что готовы и умеем набирать на рынке наиболее талантливых специали­стов. В том числе их привлекают интерес­ные задачи. Переход на микросервисную архитектуру, новые технологии, уникаль­ные разработки делают работу в нашей компании интересной и предпочтительной для айтишников.

Кроме того, пока мы реализовывали стра­тегию, то нечаяно сделали свою платформу разработки, которая нам очень нравится, и которая позволяет автоматизировать тестирования и DevOps.

ССТ: Какие задачи стоят перед вами до конца года?

Р. С.: В этом году заканчивается наша трехлетняя стратегия, и нас ждет новый стратегический план. В этом году мы планируем перевести большинство сервисов на новую архитектуру, минимизировать количество моно­литов, повышать киберзащищен­ность и двигаться в направлении импортозаме­щения, которое нам определяет регулятор.