ВСК: БЕСКОНЕЧНОЕ РАЗВИТИЕ

Как и многие страховые компании, ВСК сегодня находится в поиске новых конкурентных преимуществ. Генеральный директор компании Александр Тарновский в своем интервью рассказал о том, как управлять огромной и эффективной региональной сетью, а также о том, какие вызовы стоят перед бизнесом в современных условиях.

Современные страховые технологии: Как вы позиционируете основные конкурентные преимущества компании?

Александр Тарновский
Фото: Генеральный директор Страхового Дома ВСК

Александр Тарновский: Долгое время нашим конкурентным преимуществом остаются наличие разветвленной региональной сети и широкой линейки продуктов. Мы являемся универсальной, мультиканальной, мультивидовой компанией. Это позволяет нам распределять риски как по территориальному признаку, так и по видам страхования (обязательное, добровольное, корпоративное, розничное), и в разрезе каналов продаж: банки, лизинговые компании, автодилеры, прямые каналы продаж, в том числе дистанционные (интернет-сайт, мобильное приложение). Чем значительнее такая дифференциация, тем выше финансовая устойчивость страховщика и больше возможностей для привлечения новых клиентов.

Следующим конкурентным преимуществом является надежность, проверенная временем. Клиенты всегда оценивают страховую компанию по скорости, полноте и удобству получения страхового возмещения.  Наша компания всегда выполняет взятые на себя обязательства. Объем выплат ВСК в прошлом году составил 37 млрд рублей.

Страховой Дом ВСК сегодня признан страховым сообществом как один из наиболее эффективных игроков по урегулированию убытков в моторных видах страхования. Более того, мы оказываем услуги по урегулированию и нашим коллегам конкурентам. При осуществлении выплат мы стремимся сделать это максимально удобно, по каско уже более 60% клиентов выбирают дистанционное урегулирование страховых случаев. Например, в ближайшее время такой сервис будет доступен в ОСАГО. Наше конкурентное преимущество — это еще активное развитие цифровых технологий, которое позволяет нам эффективно взаимодействовать с нашими партнерами, например,  используя нашу API интеграцию при страховании грузов.

Для повышения внутренней эффективности мы используем различного рода цифровых помощников: роботы, чат-боты, которые позволяют сократить количество рутинного ручного труда.

Мы также развиваем прямые дистанционные каналы коммуникаций с клиентом для улучшения качества сервиса и повышения клиенториентированности. За последние несколько лет мы получили ряд национальных и международных премий за развитие цифровых технологий и мобильного приложения компании. Страховой Дом ВСК стал единственным российским страховщиком, вышедшим в финал международного конкурса The Digital Insurer Innovation Awards. Работа ВСК по цифровизации бизнеса и клиентского сервиса была отмечена премией «Время инноваций-2020» — мобильное приложение «ВСК страхование» признано лучшим сервисным решением года. Компания стала лауреатом премии Digital Leaders в номинации «Сервис года».

Но самым главным конкурентным преимуществом и ценностью компании являются мои коллеги. У нас работает драйвовая, высокопрофессиональная команда с большим опытом и хорошим реноме на рынке.

ССТ: Как строится региональная политика компании?

А. Т.: Как я уже говорил, ВСК обладает разветвленной региональной сетью.

На территории страны работают более 500 офисов, филиалы ВСК есть в каждом субъекте РФ.

Мы дифференцируем подход к планированию в каждом регионе: количество сотрудников, число офисов и плановое задание по объемам сборов соответствуют условиям рынка. Для этого мы анализируем статистику макропоказателей экономического развития региона, изучаем данные регулятора о состоянии страхового рынка, оцениваем результаты наших конкурентов.

Например, в Москве и Московской области сконцентрировано более 50 % всего страхового рынка. Понятно, что здесь наша компания представлена наиболее масштабно. В регионах, где находятся крупные промышленные предприятия, хорошо развит корпоративный бизнес.

Также есть области, для которых более характерно розничное страхование и агентский канал продаж. Ярким примером является Краснодарский край с большим количеством населенных пунктов, станиц, объектов частного сектора.

При планировании мы учитываем также и потенциал страхового рынка. Для юридических лиц мы изучаем профиль их деятельности, объем выручки, кредитный портфель и т. д. Если говорить о розничном рынке, то базовыми факторами для нас являются численность работоспособного населения и средний доход, количество проданных автомобилей, количество квадратных метров построенного жилья, объем ипотечного кредитования. Анализируя эти данные, мы понимаем, какие продукты следует предлагать в том или ином регионе.

ССТ: Какие коммерческие цели вы ставите перед филиальной сетью?

А. Т.: В нашем многофакторном анализе и финансовой модели есть ключевые принципы — это положительный финансовый результат и позитивная динамика сборов по фокусным видам страхования: автокаско, ДМС, страхование имущества физических и юридических лиц.

ССТ: Вы разрабатываете специальные продукты для регионов?

А. Т.: У нас есть базовые продукты, которые для каждого конкретного региона предлагаются с таргетированным тарифом, учитывающим региональные особенности по убыточности. В некоторых регионах события природного характера наступают чаще, в некоторых реже, характер этих событий разный. Кроме природных факторов мы учитываем и другие региональные особенности, в том числе уровень нашего взаимодействия с правоохранительными органами по преодолению страхового мошенничества.  Есть и ряд специфических продуктов, например, «Антиклещ», кото-

рые предлагаются в регионах с высокой опасностью распространения клещевого энцефалита.

ССТ: Могут ли онлайн-продажи заменить работу офисов и продавцов в регионах?

А. Т.: Мы наблюдаем устойчиво растущий тренд дистанционного взаимодействия с клиентами. Например, ВСК запустила функционал в мобильном приложении, с помощью которого можно не только заключить договор страхования по ОСАГО и каско, но и оформить страховую выплату по каско без визита в офис.

Но что показательно: мы запустили дистанционное урегулирование еще в 2020 году, и около 60 % наших клиентов пользуются именно этим каналом. Но на этой отметке рост остановился. Видимо, не все наши клиенты пользуются мобильными приложениями в силу возраста или желания пообщаться со страховым агентом, прийти в офис. Возможно, с каждым годом количество таких клиентов будет уменьшаться: наши дети рождаются уже с гаджетами в руках. Однако окончательно утверждать, что все уйдет в цифру, рано, потому что после первых волн пандемии мы отмечаем, на примере наших сотрудников, желание людей общаться офлайн.

ССТ: Вы сотрудничаете с маркетплейсами?

А. Т.: Да, мы развиваемся вместе с рынком, сотрудничаем с известными маркетплейсами OZON и Сбером, а из крупных агрегаторов со Сравни.ру, Банки.ру, Ингуру и Эл Маркет.

Сейчас эта работа находится, можно сказать, на начальном этапе. Еще многое предстоит сделать и самим платформам, и регулятору — в части формирования законодательной и нормативной базы.

Мы представляем свои продукты на всех известных маркетплейсах, но доля продаж там не превышает пока 1 % от общего объема продаж страхового рынка.

ССТ: Сейчас клиент на маркетплейсе выбирает продукт, в основном, ориентируясь на его стоимость, без понимания качества. Может ли эта модель продаж сформировать осознанный спрос на страхование?

А. Т.: Изначально клиентом маркетплейса движет желание найти минимальную цену.

В то же время, по моему мнению, ценовая конкуренция на страховом рынке себя уже исчерпала. В будущем конкуренция среди основных игроков будет разворачиваться в плоскости операционной эффективности, то есть вопрос заключается в том, насколько компания сумеет обеспечить одинаковое качество при минимальных издержках.

Следующее направление конкуренции между компаниями — это сервис и удобство взаимодействия с клиентом.

С учетом бурного развития цифровизации и повышения клиентоориентированности, я думаю, лет через пять появится категория осознанных пользователей страховых продуктов, приобретающих их на маркетплейсах. По мере приобретения пользовательского опыта ценовые критерии будут уходить, их заменят и постепенно станут основными именно критерии качества и сервиса. А маркетплейсы научатся представлять не только «коробки» с анализом цены, но и возможность подобрать страховые продукты непосредственно под риски клиента.

В 2021 году ВСК выпустила продукт добровольного медицинского страхования — «Для своих». Мы получили очень хороший результат от реализации данного продукта в дилерском канале, который ранее использовался исключительно для продаж моторных видов страхования. Это доказывает, что качественный продукт будет продаваться вне зависимости от канала продаж.

ССТ: Что в ближайших планах развития компании?

А. Т.: В 2020 году мы приняли комплексную стратегию развития компании. Прежде всего, мы продолжим глубоко исследовать клиентский путь, получать обратную связь для повышения качества сервисов, для упрощения бизнес-процессов по взаимодействию клиента и компании. По сути, это наша первая стратегическая цель — стать компанией осознанного выбора для клиентов. Вторая наша стратегическая цель — стать компанией, которая способствует росту бизнеса партнеров. Для этого мы будем повышать операционную эффективность, убирать лишние звенья, оптимизировать процессы, создавать «бесшовные» пути, чтобы партнеры могли в своем программном обеспечении управлять продажами наших продуктов.

В области ИТ у нас подробно описана карта перевода на целевую микросервисную архитектуру не менее 80 % всех бизнес-процессов. Это позволит в максимально короткий срок создавать новые продукты, внедрять необходимые сервисы. Это является основной целью нашей IT-стратегии.

И еще одна важнейшая стратегическая цель — это вовлечение, мотивация и развитие сотрудников. Мы объединяем профессиональную, мотивированную команду, способную достигать выдающихся результатов. Все мы знаем: нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее! И я абсолютно уверен, что этот процесс  бесконечен.

Читать статью в pdf формате