- 1 июня, 2008
- 206
ПАРАМЕТРЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРОДАВЦА В СТРАХОВАНИИ
Алексей Сюсарь, заместитель генерального директора, директор Московского регионального центра, ООО «АльфаСтрахование»
При оценке результативности продавцов в страховании абсолютно все компании на первое место ставят объем продаж. Что касается таких параметров, как безубыточность и количество расторжений, то их набор сильно меняется от одной компании к другой и, в крайнем случае, может отсутствовать вовсе.
Алексей СЛЮСАРЬ, заместитель генерального директора, директор Московского регионального центра, ООО «АльфаСтрахование»
При оценке результативности продавцов в страховании абсолютно все компании на первое место ставят объем продаж. Что касается таких параметров, как безубыточность и количество расторжений, то их набор сильно меняется от одной компании к другой и, в крайнем случае, может отсутствовать вовсе.
В предлагаемой вашему вниманию статье описано, какие показатели для каких категорий продавцов имеет смысл применять, если использовать систему мотивации и оценки персонала на основе KPI .
Выбор параметров оценки
При оценке работы продавцов надо учитывать два принципиально важных параметра:
1. какого уровня этот продавец;
2. за какое направление он отвечает.
Как известно, отдельные направления продаж в страховых компаниях настолько сильно отличаются друг от друга, что работающих по ним продавцов нельзя сравнивать между собой. Например, тех, кто занимается крупными клиентами, с теми, кто занимается прямыми продажами. Представителей любой из этих категорий нельзя сравнивать с менеджерами, которые работают с агентами, либо с менеджерами, которые работают с брокерами, или, допустим, с автодилерами, банками, лизинговыми компаниями.
Если говорить об оценке работы продавцов разных направлений, то ключевые показатели эффективности
(KPI) у них похожие, но состав параметров отличается, что будет рассмотрено чуть ниже.
Каждому направлению продаж соответствует свое структурное подразделение. Перечислим их.
1. Подразделение по работе с крупными корпоративными клиентами;
2. подразделение, которое занимается каналами продаж:
автодилерами, банками, лизинговыми компаниями;
3. розничное подразделение, которое, в свою очередь, можно разделить на два:
а) блок по работе с агентами и мелкими розничными брокерами (которые не имеют значимого корпоративного портфеля);
б) блок прямых продаж. В данном случае имеется в виду такая организация продаж, когда одни сотрудники инициируют поток входящих звонков в компанию (обзванивая имеющиеся базы), а другие (штатные менеджеры) обслуживают этот поток в офисах.
Первый и главный показатель оценки деятельности продавца любого направления продаж в любой компании — начисленная страховая премия. Остальные показатели, как уже было сказано выше, определяются в зависимости
от уровня ответственности сотрудника и канала продаж.
Рассмотрим, какие именно параметры содержат KPI продавцов разных направлений и уровня ответственности.
Параметры оценки рядовых продавцов
Прямые продажи
В прямых продажах к начисленной премии целесообразно добавить следующие параметры:
1. количество новых заключенных сделок;
2. количество результативных звонков (тех, в результате которых заключаются сделки);
3. четкое соблюдение структуры портфеля.
Если в прямых продажах оценивается работа офиса, можно вводить еще и четвертый параметр – качество
клиентского сервиса (имеются в виду показатели по пролонгации и качеству обслуживания). Хорошо, когда аудит
клиентского сервиса проводит независимое агентство раз в полгода, оценивая качество обслуживания на этапах
заключения договоров и урегулирования убытков.
Агентский канал
KPI менеджеров, руководящих агентами, естественно, должен содержать такие показатели, как:
1. начисленная брутто-премия;
2. параметр учета структуры портфеля.
Чтобы агенты приносили не только каско, но и более рентабельные виды страхования, с ними надо работать
соответствующим образом. В качестве дополнительного стимулирования сотрудников агентской сети могу посоветовать проведение специальных конкурсов, оплату дополнительного комиссионного вознаграждения или премий за достижение требуемых показателей.
Автодилеры, банки и лизинговые компании
Планы работы и оценки сотрудников, осуществляющих взаимодействие с перечисленными в подзаголовке каналами продаж, конечно, строятся с точки зрения партнерских отношений. Поэтому по сравнению с продавцами
предыдущих категорий структура KPI становится более сложной, ведь надо не только получать премию от партнеров, но и:
1. увеличивать их количество;
2. наращивать долю бизнеса в объеме продаж, который имеет каждый из контрагентов (банк, лизинговая компания или автодилер).
Крупные корпоративные клиенты
В любой компании общий план брутто-премии у рядовых продавцов, работающих с крупным бизнесом, составляет
десятки млн. долларов по каждому крупному клиенту, а их влияние на результат довольно ограничено – гораздо
больше зависит от топ-менеджмента компании, ее штабквартиры, акционеров и тому подобных категорий. В то
же время цена ошибки очень велика (десятки миллионов долларов), и сам продавец прекрасно это понимает.
Учитывая противоречивость обстоятельств, в которых работают с крупным бизнесом, целесообразно требовать
от рядовых продавцов:
1. ежемесячного и ежеквартального уровня пролонгаций, близкий к 100% (чего можно добиться только при качественном обслуживании клиента в течение года);
2. объема собственных допродаж.
Параметры оценки руководителей
Если по всем этим направлениям подняться на уровень выше, то от руководителей продавцов имеет смысл тре-
бовать только два показателя:
1. начисленную брутто-премию;
2. выполнение плана по прибыли (по андеррайтинговому результату).
Таким образом, при оценке работы руководителей учитываются убытки перестрахования, комиссии и т.п. Однако прямые расходы и расходы, которые аллокируются в крупных подразделениях, не влияют на оценку
результатов деятельности руководителей, поскольку дело управленца — правильно ориентировать своих сотрудников и ежедневно ими заниматься. Доводить до них идеологию компании (куда идти, как делать бизнес
прибыльным). Направлять своих подчиненных в нужный канал продаж. Принимать решения насчет целесообразности развития или, наоборот, закрытия того или иного канала продаж.
Кроме того, есть еще несколько дополнительных показателей, которые необходимо анализировать для руководителей, но которые, тем не менее, могут не входить в КРI и потому обычно не влияют на заработки людей. Это выработка (объем премии) на одного продавца и выработка на одного партнера. Полученные цифры удобно сравнивать с данными конкурентов, чтобы понять, кто работает более эффективно и кому какие ресурсы требуются для решения одной и той же задачи.
Крупный бизнес
Для руководителей, работающих в крупном бизнесе, основные показатели KPI те же самые. Но оценивать их
лучше не чаще, чем один раз в год, поскольку решения по крупным сделкам принимаются очень долго и момент
финальной подписи может много раз отодвигаться во времени. Тут важно учитывать два критерия:
1. пролонгация, то есть мы должны четко обслуживать клиента в течение года с тем, чтобы обеспечить достаточно легкое и комфортное перезаключение договора на следующий год;
2. собственные усилия руководителя по развитию бизнеса. Иными словами, объем страховых премий по допродажам.
Руководитель, работающий в крупном бизнесе, несет ответственность за все направление. Риски в крупном бизнесе очень высокие, поскольку успех зависит и от топменеджмента, и от акционеров – но они ему органично
присущи.
Изменение требований к результативности
Год от года требования к продавцам, конечно, должны меняться, поскольку фаза роста страхового бизнеса продолжается. Когда происходят изменения либо на рынке, либо в структуре компании, то должен меняться и сам набор показателей КРI.
Допустим, в связи с изменениями на рынке перед компанией встала какая-то новая задача. Тогда компания должна принимать другую стратегию, а в соответствии с ней на первый план могут выходить новые показатели.
Допустим, компания хочет повысить качество сервиса и соответственно увеличить количество перезаключений
договоров. В тех подразделениях, где этот показатель является критически важным, нужно сделать его основным.
Мотивация и показатели — всегда элемент «настройки».
Руководитель говорит подчиненному, что важно в работе: объем, качество сервиса, рентабельность. Ключевых
параметров всегда несколько, и обязательно нужно найти между ними баланс.
Если выбрать только один параметр как ключевой, то есть, поставить всего одну задачу, то остальные задачи
останутся без внимания и будут провалены. Более правильно — эффективно балансировать между всеми показателями. Это сложная задача. Нужно увеличить объем продаж, например, на 40%, и в то же самое время не снижать рентабельность — даже больше, повысить ее.
При такой постановке задачи менеджер должен очень избирательно подходить к тем направлениям, в которых нужно развиваться. Конечно, можно легко вырасти и на 100%, но тогда коэффициент убыточности упадет на 10-15%.
Многие компании набирают большие объемы, снижают тарифы, набирают портфель — и в результате «счастливо»
пожинают убытки.
Компании, которые во главу угла ставят надежность и рентабельность бизнеса, себе такого позволить не могут.
Расти по всем направлениям тоже невозможно — нельзя распылять средства и ресурсы. Следовательно, рост возможен только избирательно. Предположим, что компания выбирает следующие направления роста:
1. корпоративный сегмент;
2. сегмент каналов продаж;
3. автострахование.
И в каждом из этих сегментов также необходимо работать сегментированно — например, не со всеми категориями автомобилей и водителей. Например, в салонах отечественных, китайских и корейских автомобилей
компания принимает решение не присутствовать – убыточно. Кроме того, ограничивает количество молодых
водителей путем введения повышающих коэффициентов. Технически точечная работа в автостраховании осуществляется с помощью тарифов, дополнительных условий, каналов продаж.
Инструменты влияния на эффективность работы продавца
Когда идет речь об оценке эффективности, естественно задаться вопросом о ее повышении. Какие рычаги воздействия может использовать для этого компания?
1. Материальную мотивацию;
2. нематериальную мотивацию;
3. карьерный рост;
4. внутреннюю конкуренцию.
Материальная мотивация всем более-менее понятна, хотя и у нее есть такие неприятные стороны, как длительные периоды согласований, экономические расчеты, их корректность и тому подобные категории. Но помимо материальной мотивации целесообразно использовать нематериальную. И главная составляющая тут, конечно, карьерный рост.
Человек, пришедший в компанию на должность рядового продавца – допустим, в продажи по телефону или в
продажи на рабочих местах – понимает, что со временем он может стать продавцом, который работает самостоятельно. Может вырасти в менеджера, руководящего группой таких же новичков, как он сам. Начав специализироваться и пройдя этап работы с физическими лицами, может переключиться на малый и средний бизнес.
Затем – на средний и крупный или же на каналы продаж.
Карьерный рост – самая сильная мотивация. Но еще сильнее – личностные качества человека. Он сам себя
мотивирует. Задача руководителей компании – создать ему условия для самомотивации.
Хочу отметить, что такие атрибуты нематериальной мотивации, как конкурсы, призы и тому подобные мероприятия используются на рынке довольно активно. Здесь компания должна тщательно продумывать, как организовать процесс, чтобы он не выглядел пафосным, но заставлял бы мобилизоваться и показать лучший результат.
И несколько слов о внутренней конкуренции. Всегда есть успешные продавцы, зарабатывающие больше остальных. Естественно, что амбициозные люди стараются быть не хуже. Здесь не обязательно вывешивать портреты
передовиков, как часто делается в компаниях, и совсем не обязательно открывать цифры – это может быть не
корректно, но всегда необходимо определенным образом сигнализировать, кто лидер, а кто аутсайдер. Сделали план – получили деньги. Не сделали – не получили. Не обидно тем, кто сделал, но, может быть, досадно тем, кто не справился. Зато честно.
Обычно, в одном подразделении у всех сотрудников единые правила мотивации. Они могут прикинуть, сколько
они заработали – и сколько другие. Внутренняя конкуренция – сильный стимулятор.
Результативность и обещания
Как известно, есть продавцы, которые обещают золотой дождь, но… дождаться его так и не удается. Можно ли распознать пустые обещания на этапе собеседования? Поскольку собеседования происходят на разных уровнях и
руководитель подразделения самостоятельно принимает решение о приеме на работу того или иного кандидата,
здесь важна технология. Решения проблемы мне видится в специальных тестах (но не в детекторе лжи!), с помощью которых можно было бы по личностным качествам отобрать подходящих людей и отсеять неподходящих.
Таким образом, в качестве целевых должны выступать личностные характеристики человека (а не профессиональные). Если кандидат им удовлетворяет, берем его на работу.
Что касается профессиональных характеристик, то есть испытательный срок, в течение которого и нужно принять решение. Фактически, это цена ошибки руководителя. Он должен как можно быстрее понять, будет человек
работать в команде или нет, быстро он принимает решения или нет. Ничего другого здесь, наверное, не придумаешь. Профессиональным качествам, я считаю, всегда можно обучить – и достаточно быстро, если человек с мозгами.
Для продавца, по моему мнению, необходимы следующие качества:
• целеустремленность;
• трудоспособность;
• клиентоориентированность (чтобы кандидат был вежливым, корректным, с коммуникативными навыками);
• обучаемость.
То есть, он на работе должен быть как рыба в воде. Должен быть расположен к общению, к поездкам и так далее.
Как раньше говорили, быть на ноге. И получать от работы удовольствие.