Присутствие в регионах: потенциал и кадры

Редакция ССТ открывает серию материалов по решению проблем развития филиальных сетей.
В этот раз на наши вопросы отвечал заместитель генерального директора группы «АльфаСтрахование» Владимир Сорокин.

Редакция ССТ открывает серию материалов по решению проблем развития филиальных сетей.

В этот раз на наши вопросы отвечал заместитель генерального директора группы «АльфаСтрахование» Владимир Сорокин.

Современные страховые технологии: Сейчас некоторые компании развивают продажи через Интернет, считая, что физическое присутствие компании в регионе необязательно и слишком затратно. Целесообразно ли, на ваш взгляд, дальнейшее развитие филиальных сетей?

Владимир Сорокин: Формат работы через Интернет вполне приемлем, но ограничиваться им не стоит. Если говорить о российской глубинке, то процент проникновения Интернета невелик. Кроме того, электронные продажи требуют соответствующей логистики: клиент может через Интернет заказать себе полис, но его необходимо каким-то образом доставить. Поэтому нужно понимать, что если компания работает только через Интернет, то бизнес будет красивый, но очень маленький. Мы, прежде всего, сервисная компания, поэтому должны в срок и без лишних проблем обслуживать

клиентов. А затраты на развитие филиальной сети, по нашему опыту, не намного больше, чем расходы на развитие продаж через Интернет, где большой бюджет закладывается на рекламу и логистику. Развивать онлайн-продажи, без сомнения, важно, но мы рассматриваем Интернет просто как один из каналов продаж, пока для нас не приоритетный.

ССТ: Какие проблемы приходится решать при развитии и управлении крупной филиальной сетью?

В.С.: Главное в управлении филиалами – единство стандартов и при этом гибкость системы: казалось бы, вещи противоположные, но в данном случае под гибкостью нужно понимать быстроту принятия решений. Необходимо сделать структуру управления максимально плоской, чтобы путь от продавца до генерального директора был как можно короче. В нашей компании используется не более шести уровней управленческой цепочки. Каждый уровень уполномочен принимать решения со своим лимитом ответственности, что обеспечивает оперативную связь и быстрое решение вопроса.

Еще одна ключевая проблема филиалов – это подбор персонала и обучение. В страховом бизнесе люди решают все.

ССТ: Как вы выбираете регионы для открытия филиалов компании?

В.С.: Когда мы открывали свои первые филиалы, то охватывали те регионы, где были подходящие кадры. Брали разных людей и смотрели: сможет человек реализовать поставленные цели и задачи или нет. Сейчас этот этап позади, и филиалы открываются в соответствии с четким планом. Эксперты компании оценивают потенциал рынка, исходя из нескольких параметров (количество населения, наличие промышленности, концентрация промышленных предприятий). Все регионы разбиваются на три класса, и согласно этой градации открываем филиалы. Людей ищем в выбранных регионах. Если результаты на первом этапе работы филиала оказываются неудовлетворительными, то команда меняется, набираются новые люди, готовые разделить наши амбиции.

ССТ: Как правильно определить формат присутствия компании (филиал, агентство, дирекция) в выбранном регионе?

В.С.: Задача номер один – формат должен быть как можно более дешевым, чтобы минимизировать издержки компании и предложить клиенту конкурентоспособную цену. Вторая задача – необходимо соответствовать требованиям бизнеса. Если бизнес требует наличия филиала в субъекте, приходится открывать филиал. Ярким примером такой ситуации может служить закон об ОСАГО: на мой взгляд, достаточный формат присутствия – отделение, но нужно следовать требованию закона.

ССТ: Как решается задача выбора руководителя филиала?

В.С.: Идеальный вариант – найти нужного человекана месте.

Если есть возможность, руководителей филиалов командируют из головной компании или других подразделений. В этом есть много плюсов: талантливым людям обеспечивается возможность карьерного роста, кроме того, обычно такие назначения получают лучшие сотрудники с точки зрения корпоративной культуры, понимания бизнеса, разделения корпоративных ценностей и пр. Поэтому, возглавив филиал, они переносят эти идеи на местный рынок. Могу привести пример: у нас был очень успешный руководитель Архангельского филиала. Его перевели в Нижний Новгород, где экономический потенциал гораздо ниже. В итоге результаты деятельности Нижегородского филиала изменились принципиально. Упомянутый руководитель добился не только безубыточных показателей, но и прибыли уже в первый год деятельности, а во второй год перекрыл план в пять раз. Это не единственный случай, хотя такое происходит нечасто. Было бы замечательно иметь длинную скамейку запасных, но, как правило, талантливые люди нужны в том месте, где они находятся. Перевод успешного со-трудника в другое подразделение обостряет кадровую проблему на прежнем месте. К счастью, в Архангельске заместитель директора оказался не менее талантливым, чем его руководитель. Бизнес не пострадал, но риск всегда есть – поэтому мы планируем создать кадровый резерв. Это сложнейшая задача, в рамках которой мы обращаемся на рынок, привлекаем специалистов не из страховой отрасли, предлагая им так называемую адаптационную программу. Она помогает им быстро разобраться в бизнесе, почувствовать себя уверенно с новой степенью ответственности. Наш опыт показывает, что это абсолютно правильная тактика.

ССТ: Как вы видите дальнейшее развитие филиальной сети – как покупку мелких региональных компаний или открытие филиалов на «пустом месте»?

В.С.: Мы стараемся впитывать новые тенденции рынка, не мыслить стандартами. Что касается развития филиальной сети, ис-пользуем все варианты. Там, где есть в этом необходимость, создаются филиалы, но и покупка мелких компаний – совершенно обычная для нас процедура. Приобретение предприятий обеспечивает так называемый неорганический рост компании. Они интегрируются в «АльфаСтрахование» и получают новую динамику развития.

Беседовала Татьяна Робулец

Читать статью в pdf формате