УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ: СТРАТЕГИЯ И ПРАКТИКА

Страхование как бизнес основывается на профессиональном управлении чужими рисками за определенную плату. Эффективный риск-менеджмент является неотъемлемой частью страхового бизнеса, обеспечивая его устойчивость и надежность.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ РИСКОВ

Страховые компании рассчитывают сто­имость рисков на основе страховых тари­фов, что позволяет им принимать обосно­ванные решения о возможности покрытия тех или иных рисков. Это умение является ключевой компетенцией страховщиков и основой их финансовой устойчивости.

Между разными страховыми компания­ми есть конкуренция с точки зрения того, на сколько тот или иной страховщик луч­ше понимает риск, и как он его оценивает. Отсюда идет расчет тарифа.

Рассмотрим простой пример — страхо­вание каско. Кто-то выстраивает более взвешенную тарифную политику, кото­рая позволяет страховщику обеспечить стабильную маржинальность и выпол­нять свои обязательства как следует. Кто-то может ошибаться, и его портфель может быть или недооценен, или переоце­нен. Страховщик в этом случае может как получить убыток, так и слишком завы­сить тариф и отпугнуть клиентов. Важна правильная стратегия андеррайтинга и правильная оценка рисков.

Компетенция управления риском по каждому виду нарабатывается годами. Формируется профессиональная команда андеррайтеров. Формируются компетенции урегулирования убытка. Это невозможно сделать за год, это долгий процесс.

ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

Для клиентов страховых компаний крайне важно, чтобы компания могла выполнить свои обязательства в случае наступления страхового события. Надеж­ная система управления рисками гаран­тирует, что страховые выплаты будут осуществлены даже в непредвиденных обстоятельствах.

Требования к системе управления рисками можно разделить на две части — это регуляторные требования, которые устанавливает Банк России, и внутренние требования, которые разрабатывает каж­дый страховщик самостоятельно.

РОЛЬ РЕГУЛЯТОРА

Банк России следит за стабильностью страховых компаний. Регуляторные требо­вания, такие как достаточность капитала, устанавливают нормы, которым должны соответствовать страховые компании. Эти требования ужесточаются ежегодно, и их несоблюдение может привести к различ­ным регуляторным последствиям вплоть до отзыва лицензии.

ВСК уделяет особое внимание расчету и прогнозированию достаточности капи­тала. Эта метрика является одной из клю­чевых наряду со страховыми сборами, прибылью и коэффициентом комбиниро­ванной убыточности.

КУЛЬТУРА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА

Эффективная система управления рисками требует активного участия руко­водства компании. Важно, чтобы запрос на оценку и управление рисками исходил от высшего руководства. Это формирует культуру, в которой оценка и учет рисков имеют первостепенное значение. В ВСК запрос на оценку рисков формируется председателем Совета директоров и гене­ральным директором, поэтому значимость оценки рисков осознается на всех уровнях управления.

Несмотря на то, что консерватизм помогает страховым компаниям ста­бильно работать, у них есть задача выво­дить на рынок новые продукты. Обычно мы очень взвешенно начинаем развивать­ся в новом направлении. Сначала запуска­ются пилоты, формируется определенный объем портфеля. Устанавливается неболь­шое собственное удержание, то есть лимит ответственности. И только когда мы ви­дим, как реально работает риск на рынке, мы начинаем набирать портфель.

Например, в киберстраховании мы на­чинали с достаточно скромного собствен­ного удержания — с 50 млн руб. И только проработав в этом сегменте порядка трех лет, понаблюдав за тем, какие реально воз­никают убытки, в этом году мы подняли собственное удержание в несколько раз.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ЧАСТЬ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

В 2023 году ВСК утвердила новую стра­тегию развития, в которую была включена оценка стратегических рисков. Были вы­явлены риски, способные повлиять на до­стижение стратегических целей, и раз­работаны сценарии реагирования на их реализацию. Ежеквартально стратегиче­ские риски переоцениваются и рассма­триваются на Правлении, что позволяет компании адаптироваться к изменяющим­ся условиям внешней среды.

Помимо стратегических рисков, за которые отвечает правление компа­нии, реестр своих рисков ведет каждый руководитель компании. Здесь идет речь обо всех рисках, которые нахо­дятся в зоне ответственности того или иного руководителя. У каждого из них есть цели, которых он должен дости­гать. У подразделения эти цели могут быть связаны с выполнением плановых показателей. Например, у андеррайтера по каско может быть цель — выполне­ние плана по марже. Он оценивает, как поведет себя стоимость запасных частей, что еще может повлиять на убыточность портфеля, какие ожидаются регулятор­ные изменения и т. д. Все риски должны быть оценены и заложены как в тариф­ную политику, так и в бизнес-процессы взаимодействия с дилерами, станциями технического обслуживания и прочими контрагентами.

ДЕКЛАРАЦИЯ О РИСК-АППЕТИТЕ

Ежегодно вместе с годовым бюджетом на Совете директоров утверждается декла­рация о риск-аппетите, которая определя­ет допустимый уровень рисков по различ­ным направлениям.

Кроме того, она устанавливает уровень капитала, необходимый для покрытия рисков, что обеспечивает дополнительную защиту по сравнению с минимальными требованиями регулятора. Это основопо­лагающий документ в системе управления рисками компании.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

В ВСК ответственность за управле­ние рисками закреплена за каждым руководителем. Департамент рисков дважды в год проводит обновление реестра рисков, в рамках которого вы­являются и оцениваются новые риски. Это обеспечивает уверенность в том, что все значимые риски выявлены и учтены на соответствующих уровнях управления. Большое значение уделяется обсуждению выявленных рисков с руководителями бизнес-вертикалей, чтобы убедиться, что перечень рисков полон, и по каждому из рисков выбрана корректная стратегия управления.

КЛЮЧЕВЫЕ РИСКИ

Из всего массива выявленных рисков команда риск-менеджмента формирует перечень из 10 наиболее значимых ключе­вых рисков на предстоящий год, который утверждается на Правлении. По данным рискам выстраивается система ключе­вых индикаторов, которые собираются и рассчитываются ежемесячно. Ключевые индикаторы риска — это метрики, кото­рые отслеживаются, чтобы давать оценку изменения уровня риска. В случае их отклонения от установленных значений совместно с менеджментом разрабатыва­ются мероприятия по реагированию.

Если с точки зрения оценки риска смо­треть на страховую компанию глазами клиента, здесь важно оценивать продол­жительность работы компании с теми или иными объектами страхования. То есть, клиенту следует более глубоко интере­соваться не тем, сколько лет компания работает на рынке всего, а сколько лет она занимается конкретным риском.

Компетенция управления риском по ка­ждому виду нарабатывается годами. Фор­мируется профессиональная команда ан­деррайтеров. Формируются компетенции урегулирования убытка. Это невозможно сделать за год, это долгий процесс.

То, как выстроена внутренняя система риск-менеджмента страховщика — это тоже важный фактор, который определяет его устойчивость и способность выпол­нять принятые на себя обязательства.

РОЛЬ ДЕПАРТАМЕНТАПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ

Эффективное управление рисками тре­бует профессиональной команды, обла­дающей необходимыми компетенциями и независимостью от бизнес-функций ком­пании. В ВСК центр управления рисками подчиняется непосредственно генерально­му директору и ежеквартально формирует отчеты по управлению рисками, которые рассматриваются на Правлении. Главной задачей центра является анализ и оценка рисков, которые могут повлиять на дости­жение целей компании.

Существуют различные внутренние ри­ски, связанные со стабильностью работы наших внутренних служб, информацион­ных систем и т. д. Также существует кадро­вый риск — наличие узких профессионалов в команде очень важно с точки зрения обеспечения стабильной работы.

Задача каждого руководителя — понять, какие значимые риски могут повлиять на достижение его целей. Эти риски нужно описать и определить, каким образом ими можно управлять, что делать превентивно, а что — если риск начнет реализовываться.

Качество идентификации риска во многом зависит от совместной работы владель­ца риска и риск-менеджеров компании. Риск-менеджер должен обладать очень широкими компетенциями. Через свои вопросы и свою экспертизу он помогает  владельцу риска идентифицировать его риски, дать им оценку.

В качестве дополнительного контроля того, что все риски корректно выявлены и оценены, у нас есть дальнейшее рассмо­трение рисков вышестоящим руководите­лем. Все риски сводятся в единую матрицу, и руководитель блока их просматривает совместно с командой риск-менеджеров. Это позволяет выявить наиболее значимые риски, что дает возможность компании развиваться устойчиво.

Развитая культура управления рисками помогает не принимать необдуманных решений и всесторонне оценивать их по­следствия. Приведу пример. Три года назад мы разрабатывали новую стратегию раз­вития. Тогда мы осознали, что не хотим в на­ших ИТ-решениях зависеть от внешних под­рядчиков. Мы оценили риски зависимости от стоимости и качества их услуг и начали активно развивать собственные разработки. Когда спустя время какие-то подрядчики ушли с российского рынка и возникли требования по импортозамещению, оказа­лось, что у нас во многом эта работа уже сделана. Это было стратегическое решение по управлению рисками и снижению зави­симости от внешних факторов.

Развитая культура управления рисками помогает не принимать необдуманных решений и всесторонне оценивать их последствия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если говорить об общем уровне риск-менеджмента на российском рынке, то он не очень высокий. Только в по­следнее время это направление начина­ет развиваться с точки зрения практик и методик.

Найти профессиональных рискови­ков в нашей отрасли достаточно слож­но. Нет универсальных специалистов: у кого-то компетенции больше в области финансовых рисков, у кого-то — операци­онных, регуляторных и т. д. На практике приходится собирать команду, в которую входят сотрудники с разными знаниями и навыками.

Управление рисками в страховой ком­пании — это сложный и многоуровне­вый процесс, который требует высокой компетенции сотрудников и постоянного внимания со стороны руководства. На­дежный риск-менеджмент обеспечивает устойчивость компании, уверенность акционеров и спокойствие клиентов. В условиях динамичного рынка страхо­вые компании должны постоянно совер­шенствовать свои методики и подходы к управлению рисками, ориентируясь на лучшие практики отрасли.