Инструменты контроля убыточности в автостраховании

На третьем форуме топ-менеджеров «Будущее страхового рынка» было отмечено, что у многих страховщиков по результатам девяти месяцев 2009 года убыточность превысила 100%.

На третьем форуме топ-менеджеров «Будущее страхового рынка» было отмечено, что у многих страховщиков по результатам девяти месяцев 2009 года убыточность превысила 100%. В то же самое время самые сильные компании подтвердили свое первенство, продемонстрировав рост, хотя и небольшой. Поскольку основной доход ритейловых компаний составляет автострахование, мы решили узнать, как происходит контроль убыточности этого вида на примере страховщика, входящего в первую пятерку лидеров. На наши вопросы отвечает заместитель генерального директора СО «РЕСО-Гарантия», руководитель Управления по страхованию средств автотранспорта Сергей Масленков.

«Современные страховые технологии»: Сергей Александрович, как часто надо контролировать убыточность автострахования?

Сергей Масленков: На мой взгляд, в идеале контролировать убыточность вообще не нужно. Если правильно разработать тарифы, правильно выстроить систему выплат, систему отноше-ний с агентами, салонами, сервисными станциями, правоохранительными органами и организациями, которые занимаются противоугонными спутниковыми системами, то прогноз должен оправдаться на 100%.

ССТ: А если что-то было сделано неправильно?

СМ: Тогда контролировать убыточность уже поздно. Убыточность, превышающая допустимые пределы, говорит о том, что дела компании плохи. В нашей компании в 2004 году был принят ряд мер, которые позволяют предвидеть колебания убыточности, но эти колебания не настолько существенны, чтобы надо было срочно что-то менять в системах, которые я только что перечислил.

ССТ: Можно ли назвать эти колебания сезонными?

СМ: Сезонные колебания нас не сильно волнуют, потому что мы продаем годовые полисы. Однако сезонность по выплатам существует, и она влияет на квартальную, а иногда и полугодовую отчетности, но это опять же не тот период, из-за которого надо волноваться и переживать. Благодаря нашим коллегам из актуарно-методологического центра по отчетности можно отслеживать убыточность, начиная от агента или клиента и заканчивая компанией в целом. Всплески убыточности, которые вынуждают нас реагировать, касаются в основном угонов, что обычно не связано с календарными сезонами. Впрочем, время от времени случается своего рода «перевыполнение плана по угонам».

ССТ: Иными словами, нельзя выделить сезоны наибольшего числа угонов?

СМ: Можно. Выходные угонщиков сдвинуты относительно выходных обычных людей: они действуют в общепринятые выходные, а затем отдыхают сами. В 2008 году угнали несколько десятков застрахованных у нас «Лексусов», и мы отреагировали на ситуацию оперативно. Однако если происходит хищение, мы анализируем не убыточность, а другие параметры. Дело в том, что для каждой модели существуют нормативы угонов: определенное количество машин может быть угнано за месяц, квартал, полугодие и так далее. Дальше остается только отслеживать, укладывается происходящее в рамки допустимого или нет.

ССТ: Нормативные значения вычислены на основе статистики?

СМ: Да, на основе фактических данных об угонах, которые мы оперативно анализируем. Это можно рассматривать как контроль отдельных составляющих убыточности. Ежемесячно мы
проводим мониторинг многих составляющих, из которых по итогам года складывается показатель убыточности. Это средние выплаты, частотности различных страховых событий для разных моделей: с франшизой, без франшизы, случаи полной гибели транспортного средства, доли страховых претензий, которые были оформлены без документов из компетентных органов. Кроме того, проводится мониторинг частоты выездов аварийных комиссаров и оказания сервисных услуг.
Мы отслеживаем эти параметры ежемесячно, чтобы оперативно реагировать, если происходят существенные колебания. Кроме этого, два раза в год мы анализируем убытки каждой группы водителей и каждой модели автомобиля, чтобы понять, есть ли основания для изменения тарифов. Таким образом, изменения тарифов могут происходить раз в полгода.

ССТ: Сервисные услуги расцениваются как убыточность?

СМ: Да. Думаю, не стоит разделять автокаско и сервисный продукт, потому что сервисный продукт позволяет улучшать взаимоотношения между клиентом и компанией в рамках каско. Сервисный продукт «РЕСО-автопомощь» мы отслеживаем еще и для того, чтобы понимать, насколько в этом плане мы отличаемся от Европы. Прошедший 2009 год показал, что если говорить о сервисной помощи, то у нас все так же, как в Европе, несмотря на холода и оттепели.

ССТ: Как часто происходят изменения тарифов для регионов?

СМ: Регионы – это вопрос тонкий и сложный, поэтому такой мониторинг проводится раз в квартал. Соответственно, изменения тарифов для региональных филиалов тоже могут происходить чаще, чем один раз в полгода. Правда, случаев ежеквартального изменения тарифов у нас не было. В то же время, корректировка тарифов во всей компании и корректировка
тарифов в каком-либо определенном регионе – события независимые. Но если регион влияет на убыточность, то мы меняем для него тарифы.

ССТ: Расскажите об этом поподробнее.

СМ: Мы долго размышляли над тем, как именно определять региональные коэффициенты по каско. В зависимости от того, какие в том или ином городе у нас результаты и какие тарифы
у конкурентов, надо иметь определенные коэффициенты, чтобы работать с заданным порогом убыточности. С другой стороны, опыт показывает, что чем меньше город, тем меньше там
убыточность – хотя это и не всегда так. Однако есть города, где продажи каско довольно низкие, поэтому сложно оценить, какой там должна быть убыточность и какими тарифы. В отсутствии статистики приходится искать эвристические решения. Например, сравнивать договоры с ремонтными станциями в малых городах с аналогичными станциями в более крупных
городах. Объединять малые города в группы и анализировать, какие результаты дает группа, и там, где наблюдаются серьезные отличия от средних показателей, применять опыт предыдущих лет в регионах с малыми продажами. Кроме этого, в маленьких городках проводятся маркетинговые исследования, чтобы более точно определить расчетные величины (частотность страховых случаев и параметры сотрудничества с сервисными станциями). Затем полученные в ходе исследования величины сравниваются с параметрами убыточности по городам сопоставимых размеров, для которых необходимая статистика уже накоплена.

ССТ: Если убыточность превысила определенный порог, можно изменить комиссионное вознаграждение агентам.

СМ: Теоретически можно.

ССТ: Но тогда они, что называется, пойдут на сторону!

СМ: Теоретически они и так могут «ходить на сторону». Вопрос заключается в том, насколько энергично они будут работать на сторону при определенных изменениях КВ. Мы ни разу не изменяли КВ по добровольному автострахованию при превышении заданного порога убыточности.

ССТ: То есть у агентов стабильный процент?

СМ: Процент меняется – существует градация комиссий в зависимости от сборов. Есть план. Агент выполнил его – система автоматически назначает ему новый процент комиссии. Результаты оцениваются за определенный период, и технические возможности позволяют сделать процент, вообще говоря, любым. КВ агента уменьшиться может, но это произойдет не из-за того, что убыточность превысила определенный порог, а из-за того, что не выполнен план по объему продаж.

ССТ: А принята ли в вашей компании практика изменять тарифы при превышении определенного порога убыточности?

СМ: На мой взгляд, в этой ситуации изменение тарифа – самый правильный и прозрачный способ. Его мы используемчаще всего. Для назначения тарифов достаточно внести изменения в нашу автоматизированную систему учета страховых операций (АИС РЕСО), и в соответствующем регионе на соответствующую модель тариф будет изменен. А чтобы он начал действовать, надо официально зафиксировать изменение внутренним распоряжением по компании.

ССТ: Применяют ли в вашей компании для регулирования убыточности такой шаг, как разработка новых продуктов, которые по тем или иным параметрам могут привлечь потребителей?

СМ: Мы действительно разработали ряд новых продуктов, адресованных главным образом региональным филиалам: «РЕСО-автостекла», «РЕСО-автопомощь» и другие. Эти продукты отличаются от тех, что продавцы привыкли продавать, а клиенты покупать. Они имеют приемлемый порог убыточности и привлекательную цену для клиентов.
Когда заходит речь о новых продуктах, мы всегда имеем в виду, что, с одной стороны, они хороши для продавцов, потому что у них появляется свежая тема для разговоров с клиентами. Однако с другой стороны, мы хорошо понимаем запросы клиентов, а поскольку мы больше, чем другие компании, продаем продуктов с франшизой, то отдаем себе отчет в том, что чем
сложнее будет новый продукт, тем сложнее правильно донести инновацию до клиента. Сложнее объяснить потребителю, почему услуга стала дешевле, чтобы потом, на этапе урегулирования, избежать конфликтных ситуаций не так-то просто.
Например, можно говорить, что франшиза – это некая опция в продукте каско. Продукт «мультидрайв» можно купить с франшизой и без нее. Никаких дополнительных условий по поводу того, с какого страхового случая действует франшиза, у продукта нет. Тем не менее, когда мы только запустили этот продукт, многие филиалы жаловались, что клиенты его не понимают. Теперь представим такую ситуацию: мы придумали великолепный продукт, но чтобы объяснять его клиенту,надо потратить три-четыре часа. За это время клиент устанет от продавца, и чтобы от него отделаться скажет: я все понял, хочу домой! А потом, при урегулировании, столкнется с теми пунктами или дополнительными условиями, которые позволили сделать продукт более дешевым – и это станет для него неприятной неожиданностью. Поэтому при запуске новых продуктов надо быть очень аккуратными: ведь даже такую простую опцию, как франшиза, пока еще достаточно сложно объяснить клиентам так, чтобы они поняли, что она защищает их интересы.
Что касается других новых опций, то с ними будут те же проблемы с разъяснением инноваций.
В то же время я не вижу сложностей при продаже продуктов с расширением покрытия, но не вижу и возможностей контролировать убыточность в заданном диапазоне без регулирования тарифов на эти продукты. Если говорить, что покрытие расширено бесплатно, на мой взгляд, это лукавство: ведь чтобы получить хороший сервис, за него надо заплатить. Другое дело, если компания, чтобы привлечь потребителей, намерена просто озвучить рекламный слоган, а реально заявленный сервис предоставлять не собирается – поэтому он и бесплатный. Но в такой ситуации на этапе урегулирования возникнут те же самые трудности, что с франшизой. Ее ведь можно продавать очень просто: «Вам страховка дешевле на 30%» – «Почему?» – «Потом узнаете». Так и бесплатный сервис: он предоставляется бесплатно, а каким он будет – потом узнаете. Но я не вижу долгосрочных перспектив таких продаж – потому что «потом» наступает очень быстро и клиенты не возвращаются.

ССТ: Существует ли у «РЕСО-Гарантии» практика проведения маркетинговых акций для выбранной целевой аудитории или выбранного модельного ряда, если убыточность вышла из
заданных рамок?

СМ: Я бы связал маркетинговые акции не с убыточностью, а с проверкой того тарифа, который будет удовлетворять всех: и компанию (с точки зрения убыточности), и продавцов (с точки зрения дохода, который они получают с одной продажи, и времени, которое они не нее тратят), и клиента (с точки зрения соотношения цены и качества). Мы периодически проводим такие акции, но если понимаем, что акция была не-удовлетворительной по какому-либо из показателей, мы ее просто закрываем. Если же акция показывает, что все три условия выполняются, то мы переводим ее в стандартную форму – стандартный пакет, стандартные тарифы. Чаще всего наши прогнозы оправдываются, и акции не удовлетворяют какому-либо одному из трех названных условий, но были случаи, когда все три условия были удовлетворены.

ССТ: Акции касаются тарифов для определенного модельного ряда?

СМ: Да, тарифов, модельного ряда и сервисного наполнения – или и сервисного, и продуктового.

ССТ: Вернемся к убыточности. Если она превысила заданный уровень, можно ведь и время рассмотрения претензий увеличить – и так делают многие компании, в том числе, и лидирующие на рынке.

СМ: Это, безусловно, некорректный выход. Мы так не делаем. Это шаг из серии «почему с франшизой дешевле, потом узнаете». Чтобы предотвращать применение таких инструментов, как раз и существуют надзорные органы.

Беседовала Елена Шарова

Читать статью в pdf формате