Время действовать вместе

В период геополитической нестабильности и изменений в мировой финансовой системе бизнесу особенно важна минимизация потерь и защита от простоев производства. По мнению эксперта по управлению рисками Татьяны Уштанит, сегодня этому мешает несогласованность при взаимодействии страхователей, страховщиков, риск-инженеров и лосс-аджастеров.

ССТ: У вас огромный опыт в области управления рисками в промышленном и финансовом секторах, в частно­сти, в таких компаниях как Деметра Холдинг, СОГАЗ, Уралкалий, Уралхим, ERG. С высоты корпоративного опы­та — что сегодня самое главное для бизнеса?

Татьяна Уштанит: Мы живем в период геополитической нестабильности, когда происходят изменения в миро­вой финансовой системе, перестра­иваются все логистические цепочки, когда стало сложно отправлять продукцию на экспорт. Это неиз­бежно ведет к тому, что усиливаются требования к устойчивости бизнеса, его непрерывности, которые обеспе­чиваются в том числе страхованием. В такой ситуации возрастает значение риск-менеджмента.

Бизнесу важна предсказуемость финансовых потерь, а еще лучше — их отсутствие. Важно, чтобы была минимизация репутационных потерь и простоев производства. Важна полнота страхового покрытия, чтобы при наступлении страхового события не задаваться вопросами: «А почему у нас эта ситуация не была покрыта?». Важна скорость и прозрачность урегу­лирования — а ведь все мы знаем, что крупные убытки могут регулироваться от двух-трех до пяти лет!

Ну, и самый нелюбимый у страхов­щиков вопрос: соотношение стоимо­сти страхования и реальной защиты. В условиях сложной экономической ситуации, высокой процентной ставки вопрос приобретает критическую значимость для бизнеса.

ССТ: На какие риски сейчас нужно особенно обращать внимание?

Т. У.: Мы много говорим об иму­ществе, о пожарах, взрывах и др., но не это главное. Главное — это простои производства, потому что именно они формируют основную часть убытков. В этой ситуации очень важен реальный период вос­становления. Он всегда дольше ожидаемого и в большинстве случаев дольше того, что зало­жено в нашу страховку.

Очень важны форму­лировки, которые за­фиксированы в договоре страхования, потому что это потом существенно влияет на объем возмещения. В этой ситуации подготовленность самого страхователя, его понимание, что именно он страхует, порой определяет сумму выплаты.

Мой риск страхователя будет складываться по-другому. Поэтому здесь очень важно, чтобы выстраива­лось взаимодействие и партнерская работа между риск-инженера­ми, лосс-анджастерами, страховщиками и менед­жерами по страхованию, которые работают внутри компании.

Часто кажется, что договор за­щищает от всех рисков, ведь в нем «сложены» и риски пожаров, и риски взрывов, и риски климатические — те самые снега на крыше. Да, это правильный подход для оценки рисков андеррайтинга страховщика, но не моего как страхователя. Мой риск страхователя будет складывать­ся по-другому. Поэтому здесь очень важно, чтобы выстраивалось взаимо­действие и партнерская работа между риск-инженерами, лосс-анджастера­ми, страховщиками и менеджерами по страхованию, которые работают внутри компании.

ССТ: А что требуется страхователям?

Т. У.: Страхователям требуется, чтобы страхование работало как одна из стратегий управления рисками. Нам необходимо понимать, что страхо­вание не заменяет управление риска­ми. К сожалению, не все страхователи, да и страховщики это понимают.

Нужно сочетание страхования и пре­вентивных мер, потому что страхова­ние — это не единственная мера, когда мы говорим о непрерывности бизнеса и защите активов. Нельзя сказать: «Ну все, я застраховался», — и идти спокойно спать. Нет, нужна еще огромная работа со стороны риско­виков и менеджеров по страхованию страхователя. Нужно, чтобы реко­мендации риск-инженеров и подхо­ды, внедряемые РНПК, правильно воспринимались внутри страховой компании.

На практике мы часто видим недо­статочные покрытия и исключения в полисах, и это очень серьезная про­блема для страхователей. Недооценка BI (Business Interruption) и косвенных убытков при страховании от переры­вов в производстве точно присутствует, особенно сейчас, когда в договорах страхования эти периоды ограничены, а в жизни они, наоборот, увеличились.

Непрозрачные условия франшизы и лимитов — боль всех наших страхо­вых событий. Добавим к ним задерж­ки по выплатам и в целом разрыв между ожиданиями страховщика и страхователя в части трактовок условий договора.

ССТ: Почему возникает такое непони­мание?

Т. У.: Потому что у нас нет должной интеграции! Допустим, мы получаем прекрасные рекомендации от стра­ховщиков и брокеров. Чтобы мне их интегрировать в систему существую­щего риск-менеджмента, нужно очень много времени потратить на обра­ботку этих рекомендаций и мэппинг рекомендаций с картой рисков и си­стемой внутреннего контроля компа­нии. При проведении риск-сюрвеев у нас нет понятных отраслевых чек-листов, по которым мы могли бы понимать, что и как смотрим, какую часть внутренних контролей покрыва­ем сюрвеем.

Как минимум, это обеспечило бы прозрачность выполнения такой работы: я, как директор, буду пони­мать, точно ли мы все обследовали, а список рекомендаций, которые мне дали, полностью закрывает все риски непрерывности бизнеса. Мне нужно, чтобы все рекомендации были точно привязаны к рискам.

ССТ: Могут ли улучшить ситуацию отраслевые стандарты?

Т. У.: В моем понимании отраслевые стандарты — это хороший микс из ре­комендаций от МЧС, Ростехнадзора, российских регуляторов и лучших западных практик. Важно смотреть на ситуацию комплексно, потому что, например, как мы все знаем, рекомен­дации МЧС в основном направлены на минимизацию ущерба людям, а не активам и не бизнесу. Поэтому их одних недостаточно.

Что сейчас происходит? Выданные страховщиком замечания, как я уже говорила, не привязаны к страхово­му риску и к корпоративной карте рисков. Нет связи между замечаниями сюрвея и расчетом ущерба от того, устраним или не устраним мы эти замечания.

Ну и, конечно, не хватает конкрет­ных рекомендаций для профильных директоров компании: главного инженера, директора по производству, директора по закупкам, финансового директора. Если я получу весь пул замечаний и приду к финансовому ди­ректору, тот насчитает миллиард на их устране­ние. А денег нет!

Мы начнем постепенно заменять оборудование в критических точках, исходя из того, что там вот такой потенциаль­ный ущерб. Такой раз­говор бизнес понимает. Но чтобы его провести, мне нужно весь пул замечаний от риск-инженера достаточно длительно перерабаты­вать.

ССТ: И что делать в та­кой ситуации?

Т. У.: Если я все эти за­мечания структурирую правильным образом, переработаю их в некие направления стратеги­ческого развития для профильных директо­ров, то мне проще эту историю «продать».

Допустим, я говорю: «Слушай, давай сделаем специальные требования категорий­ного менеджмента к закупке транс­портерных лент. Они у нас работают в условиях климата с высокими температурами. Поэтому давай введем требование, что ты будешь закупать это оборудование точно по нашему стандарту и заменишь ленты в течение пяти лет».

То есть сразу миллиард не нужен, но мы начнем постепенно заменять оборудование в критических точках, исходя из того, что там вот такой потенциальный ущерб. Этот разговор бизнес понимает. Но чтобы его про­вести, мне нужно весь пул замечаний от риск-инженера достаточно дли­тельно перерабатывать, с применени­ем специальных знаний.

ССТ: Каким образом?

Т. У.: Недостаток, выявленный при сюрвее одного объекта, я должна масштабировать на все аналогичные объекты группы, понять, что является риск-драйвером этого недостатка, пе­ресчитать при этом совокупный риск, рассчитать стоимость устранения недостатка в целом по группе и далее предложить профильному директору стратегию работы с этим недостат­ком. Часто мне тут просто не хватает знаний.

Почему я призываю к интеграции взаимодействия? Потому что я не всег­да знаю, какой индикатор (риск-драй­вер) на коррозию металла в рефрак­ционной колонне. Но это может знать риск-инженер. И если он мне скажет, как я могу это превентивно монито­рить, для меня это будет большим под­спорьем. В противном случае я ухожу «в поля» и начинаю мучить главного инженера, технологов и т. д.

Если же мне сразу дают всю необхо­димую информацию, я могу настроить себе систему мониторинга риск-драй­веров и риск-инцидентов. Я понимаю, какую информацию запрашиваю на производстве, с какой периодич­ностью, выстраиваю свои прекрасные кривые распределения. Дальше через какой-то период я буду приходить к ди­ректору по производству и говорить: «Смотри, что у меня на графике — по­хоже, у тебя рванет вот в этой точке». Буду приносить те самые стратегии работы с выявленным недостатком и заручаться поддержкой профильного директора на устранение недостатка.

Это язык, на котором мы можем аргу­ментировать коллегам нашу позицию и требовать что-то предпринимать.

Сейчас у меня нет даже чек-листов, и я не понимаю, у меня риск-инженер все посмотрел или нет?

Классический пример: сюрвейер написал кучу замечаний, проходит год, мы пытаемся, драйвим, устраняем эти замечания. У нас один директор рудника получил больше всех замеча­ний, но все их отработал — молодец, да? Проходит следующий сюрвей, нам снова выдают замечания — и снова к нему больше всех вопросов. Как так работает?

ССТ: Действительно, почему так полу­чается?

Т. У.: Ну мы же все понимаем, как происходит сюрвей! Время огра­ничено. Инженер бежит, извините, как конь по полям. Мы — за ним. Причем, мы же сами ограничиваем его время, он просто не успел все точки возникновения риска про­верить. А это уже мой персональ­ный риск, потому что если он ку­да-то не дошел, что-то не увидел, а я его о чем-то не предупредила и не по­ставила потом на контроль, то меня же потом на ковер и вызовут.

Если нам правильно подсветили все риски и показали, что нужно сделать, путь становится простым

Поэтому мне хочется быть уверенной, что мы прошли все ключевые точки, которые нужно посмотреть на данном производстве с учетом используемых на нем технологий, с пониманием его узких мест. Так сейчас сюрвей не стро­ится, а очень хотелось бы. Потому что потом с этими замечаниями я вернусь к главному инженеру и скажу: «Смо­три, у тебя узкое место здесь, здесь потенциально самый большой ущерб и угроза длительного простоя». Тогда мы вместе с ним пойдем и выбьем у руководства необходимые на исправ­ление ситуации деньги. Да тут можно сразу, даже без главного инженера, идти к финансовому директору, потому что, допустим, 3 млн руб. затрат сейчас против огромных убытков в буду­щем — этот аргумент всем понятен.

Когда показываешь такую связь между замечаниями сюрвея и буду­щими рисками, подкрепляя данными мониторинга ключевых индикаторов риска, твоя аргументация звучит убе­дительнее.

Соответственно, в этой истории еще необходимо разрабатывать ключевые индикаторы риска по этим замечани­ям. Но я и мои сотрудники не всегда можем их идентифицировать, осо­бенно если это сложное технологиче­ское производство. Поэтому для нас риск-инженер — ну просто кладезь уникальных знаний, которые нужно правильно упаковывать и продавать бизнесу.

ССТ: Как, если коротко, выглядит пра­вильный маршрут работы с рисками?

Т. У.: Если нам правильно подсветили все риски и показали, что нужно сде­лать, путь становится простым: собрал замечания, интегрировал их в систе­му внутреннего контроля, настроил мониторинг — у тебя появляется база для превентивной аналитики, а значит, для раннего распознавания потенциальных угроз непрерывности бизнеса. Конечно, там нужны еще «болевые пороги», приближения к критическому значению индикатора, но это уже техника

Дальше — вопрос эффективности рекомендуемых мероприятий. Опять же, ROI никто не отменял. Зачем нам превентивная мера, стоимость кото­рой будет выше, чем сам риск? Нет, я не «продам» ее внутри бизнеса. Надо понимать, сколько стоит исправление замечаний, и это тоже совместная ра­бота. Ведь я, как директор по рискам, не всегда знаю, чем и как замещается некое специфическое оборудование, где и сколько оно стоит.

Тут тоже хотелось бы некой синер­гии с независимым риск-инженером и лосс-аджастером, чтобы быть уже подготовленным к разговору с биз­несом внутри компании. Возможно, наш главный инженер строит свою позицию на том, что новое оборудо­вание стоит миллионы и миллионы, а мы ему сможем подсказать экономи­чески оправданное решение, одновре­менно снижающее риски и устраняю­щее замечания сюрвея.

Еще важный момент: рекомендации, которые дают страховщики, часто вообще не делятся на рекомендации превентивного характера и рекомен­дации по минимизации последствий.

ССТ: Зачем это нужно вам как дирек­тору по рискам?

Т. У.: У нас есть ERM (Enterprise Risk Management) — процесс выявления и устранения потенциальных ри­сков или угроз, а есть BCP (Business Continuity Plan) — план обеспечения непрерывности бизнеса. Если заме­чания не разделены по этим кате­гориям, это опять дополнительное время на обработку таких замечаний со стороны моей команды рисковиков.

На практике замечания по послед­ствиям страхового случая чаще всего нужно закидывать в BCP и рассма­тривать с точки зрения непрерывно­сти. Рекомендации превентивного характера мы чаще всего «закаты­ваем» в ERM. Конечно, если я время потрачу, то все замечания разберу и рассортирую. Но вот менеджер по страхованию мне говорит: «У меня 370 предприятий, которые я стра­хую», — как он разберет руками все рекомендации?

ССТ: Какие сложности возникают у вас на этапе урегулирования?

Т. У.: Часто возникают споры о перво­причине, и мне, как рисковику, на са­мом деле очень интересно, а какая там была первопричина? Почему? Мне потом от этой первопричины нуж­но выстроить защиту. А что делать, когда МЧС говорит одно, директор по производству — другое, лосс-аджа­стер — третье, и у страховщика тоже есть своя версия.

Да, часто именно страхователь не мо­жет сохранить событие в первозданном виде, чтобы его правильно оценить, потому что бизнес не терпит простоя и старается после инцидента восста­новиться в максимально короткие сроки. Кроме того, есть очень высокая степень субъективности в экспертных оценках. Все мы знаем, что и у стра­ховщиков, и у страхователей есть предпочтения, кого ставить, например, лосс-аджастером в договорах.

Ну, и классическое затягивание сро­ков урегулирования, бесконечный за­прос документов — это очень сильно изматывает. Здесь, конечно, цифрови­зация процессов — давно назревшая история. Она важна как страхователю, так и страховщику.

Вообще, в моем понимании, нам не хватает практики пре-анализа. Это нераспространенная практика в Рос­сии, но было бы очень полезно, если бы мы сделали минимальный стан­дарт расчета модели убытков, и потом не спорили при урегулировании, что мы включаем, а что не включаем.

ССТ: Вы обозначили целый комплекс проблем. Как можно с этим справиться?

Т. У.: Конечно, нужна не только критика, но и ка­кие-то серьезные предложения по изменению ситуации. В моем понимании проблемы есть со всех сторон — и со стороны страхователей, и со сторо­ны страховщиков, и со стороны риск-инженеров и лосс-аджастеров. Мне кажется, нам надо догова­риваться о терминах, подходах и каких-то внутрен­них стандартах.

В моем понимании, нужно двигаться к совмест­ной рабочей группе по стандартизации процессов риск-сюрвея и лосс-аджастмента промышленных объектов.

Вот первая моя боль — это те самые отраслевые чек-листы для риск-сюрвея: я искренне хочу видеть, что нужно сюрвеить. Хочу, чтобы у нас со стороны риск-инженеров была налажена цепочка взаимо­действия с четкими ролями и индикаторами: вот сюрвей, вот риск-фактор, вот индикатор мероприя­тия, а это — эффект.

Также я хочу иметь матрицу времени восстановле­ния объектов, являющихся узким местом в техно­логической цепочке– Time to Recovery. Если она у меня есть, я всегда могу увидеть самое узкое место и принимать решение об исправлении ситуации именно на этом участке заранее.

От страховщиков хотелось бы, чтобы та работа с риском, которую мы проводим по замечаниям риск-инженеров, отражалась на стоимости полиса. Сейчас эта связь разорвана.

От лосс-аджастеров хотелось бы получить мо­дель — каркас причинности, структуру тех первич­ных документов, которые потребуются при урегу­лировании, чтобы можно было понимать хотя бы по сценариям МВУ, какая первичка должна быть в обязательном порядке. Методология нужна!

От РНПК мне сейчас очень не хватает данных по страховым событиям, потому что я считаю, что в риск-менеджменте надо переходить на количе­ственный анализ вероятностей и далее — на предик­тивную аналитику.

Мой призыв сразу ко всем коллегам по рынку: да­вайте совместно работать над общими методиками и стандартами!