ESG: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ

Приверженность принципам устойчивого развития не предполагает обязательного роста расходов компании, убежден генеральный директор компании «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ» Рустем Исмагилов. По его мнению, ESG-стратегия дает компании множество преимуществ и в отношении работы с клиентами, и при взаимодействии с сотрудниками и агентами.

Современные страховые технологии: Почему ваша компания уделяет так много внимания ESG-проблематике?

Рустем Исмагилов
Фото: Генеральный директор компании «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ»

Рустем Исмагилов: Три года назад мы начали обновлять стратегию развития компании на долгосрочный период. Консультант из Великобритании, который с нами работал, рекомендовал обратить внимание на принципы устойчивого ведения бизнеса.

Мы для себя тогда поняли, что ESG-принципы могут стать нашим конкурентным преимуществом.

Здесь важно не допускать распространенного заблуждения, как это часто происходит, когда ошибочно считают, что ESG — это только экология: посади дерево, сократи углеродный след, не используй одноразовые пластиковые стаканчики и тому подобное.

Но с точки зрения важности и актуальности для компаний финансового сектора у блока факторов Е (Ecology) — минимальная значимость. У финансового сектора достаточно ограниченное влияние на факторы Е напрямую, несмотря на то, что это очень важная часть. В связи с чем инструментарий компенсации экологических факторов также ограниченный. При этом косвенное влияние, через инвестиции — колоссальное, и это затрагивает вопросы бизнеса и его маржинальности.

А вот блоки S (Soсial) и G (Governance) глубинно более важны в концепции устойчивого развития страховой компании, так как они касаются взаимоотношений с такими важными стейкхолдерами, как сотрудники, страховые агенты, клиенты, регуляторы и так далее. Эти факторы описывают, как компания управляется, насколько она прогнозируема для акционеров и регуляторов, как компания соблюдает законы, как она обеспечивает свою устойчивость. Вот это для страховой отрасли более важно, нежели делать продукт по страхованию экологических рисков, который в текущий момент мало кто купит.

ССТ: Если говорить о корпоративном управлении, то как бизнес должен обеспечивать баланс между интересами акционеров, которые хотят получить максимальную прибыль, клиентами, которые хотят получить меньшие цены, и сотрудниками, ожидающими больший социальный пакет?

Р. И.: Соблюсти баланс очень важно. Но это возможно только в том случае, когда у бизнеса на уровне совета директоров и участников есть единое понимание важности ESG-повестки.

Принципы устойчивого развития в компании могут внедряться несколькими разными способами. Например, кто-то из участников говорит: «Я хочу, чтобы компания стала ESG-ориентированной». У этого участника есть представители в совете директоров.

Они начинают активно отстаивать точку зрения участника. Либо идея возникает на уровне совета директоров, когда в совет директоров входят независимые члены. Они, как правило, в условиях российского бизнеса — иностранцы, а значит, скорее всего, уже являются активными сторонниками концепции устойчивого развития. Тогда эти идеи начинают продвигаться на уровне совета директоров и далее — сверху вниз.

ССТ: Всегда ли соблюдение ESG-принципов ведет к увеличению расходов компании и уменьшению, таким образом, прибыли участников?

Р. И.: Это еще одно заблуждение — полагать, что при реализации принциповустойчивого развития участники больше тратят, чем получают. Наша практика доказывает иное.

Например, в числе пяти целей устойчивого развития, принятых в нашей компании как стратегических, есть цели, которые напрямую связаны с сотрудниками. Например, цель № 3 — хорошее здоровье и благополучие, цель № 5 — гендерное равенство, цель № 8 — достойная работа и экономический рост, цель № 10 — уменьшение неравенства. Все эти четыре цели очень хорошо интегрируются в политику управления персоналом.

Дело в том, что политика управления персоналом и ESG-ориентированная стратегия не крутятся вокруг размера зарплаты и не предполагают ее бесконтрольного роста.

Они основаны на взаимном уважении в компании и строятся на базе продуманного социального пакета. Например, в нашей компании нет добровольного медицинского страхования, но мы применяем массу других инструментов, которыми компенсируем отсутствие ДМС.

Когда мы приняли ESG-ориентированную стратегию, то стали считать метрики в области управления персоналом. Например, в 2019 году текучесть сотрудников составляла 39 %. Этому есть простое объяснение: «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ» — небольшая компания, и мы платили такие зарплаты, какие могли себе позволить, то есть объективно ниже рынка. Мы начали внедрять целый ряд кадровых решений, направленных на формирование настроений в коллективе, на управление ожиданиями, на обучение, на корпоративное командообразование. Результат не заставил себя ждать: в 2020 году текучка кадров составила 24 %, а в первом полугодии этого года — 6,3 %.

ССТ: Обратная связь от сотрудников подтверждает успешность вашей стратегии?

Р. И.: Мы начали замерять индекс удовлетворенности персонала. В 2019 году он составил 71 %, в 2020-м — уже 83 %, и в текущем году мы ожидаем его дальнейшего увеличения. Одновременно мы анализируем средний срок работы в компании: в 2018 году он составлял 2 года и 7 месяцев, сейчас он вырос почти вдвое — до 4 лет и 2 месяцев.

Это все и есть ESG-принципы в кадровой политике, которые при этом не влекут за собой дополнительный рост административных расходов. Ведь прежде всего — это открытие новых возможностей.

Мы повысили эффективность управления персоналом не за счет увеличения зарплат, а за счет поиска новых подходов. Мы обращаем внимание на соотношение мужчин и женщин, а также на социально незащищенные группы. У нас работают 10,2 % пенсионеров, 9 % предпенсионеров и 2 % людей с инвалидностью.

Кроме того, важно, что мы дали людям возможность честно заработать даже в период пандемии. Когда нас всех закрыли дома, не секрет, что многие компании начали сокращать персонал, срезать премии, а некоторые страховые компании начали максимально экономить на выплатах.

ССТ: Чем отличалась модель поведения вашей компании в этих условиях?

Р. И.: Мы не уволили ни одного сотрудника. Команда топ-менеджеров добровольно отказалась от части начисленной премии.

Это было единодушное решение: чтобы сохранить коллектив, мы жертвуем собственным вознаграждением. Таким образом, нам удалось сохранить 19 рабочих мест, не обращаясь за помощью к участнику.

Вообще, последние четыре года мы развиваемся исключительно своими силами и ни рубля от единственного участника Общества не привлекли — мы полностью на самообеспечении.

ССТ: А как ваши клиенты ощущают применение вашей компанией ESG-подходов?

Р. И.: Наши клиенты с большим энтузиазмом восприняли наше решение о ESG-трансформации. Как и при работе с сотрудниками, не все решают тарифы.

К нам люди тянутся из-за доброго отношения, ценят желание помочь и поддержать их в трудную минуту.

Небольшая компания объективно не может иметь большой лимит собственного удержания, так что она много перестраховывает и несет определенные накладные расходы. В результате по тарифам мы не можем соревноваться с грандами рынка.

Если дать клиенту слишком низкий тариф, это приведет к убыткам для акционера.

Мы в своей стратегии определили миссию, которая сформулирована и утверждена советом директоров. Она сводится к тому, что мы — люди и работаем для людей.

Мы заботимся о людях и о том, что ценно для каждого из нас. Пусть по тарифам мы дороже, чем некоторые крупные страховщики, но мы платим быстрее всех на рынке и платим честно.

В нашей компании замеряется средний срок урегулирования убытка — это один из наших важных KPI. По двум основным видам страхования — страхование имущества граждан и страхование от несчастного случая — этот показатель последние годы улучшается. Если по страхованию имущества граждан в 2018 году средний срок урегулирования был 20 дней, то сейчас 12 дней. В 2018 году мы урегулировали убыток по несчастному случаю за 9 дней, сейчас это происходит за 5 дней. Кроме того, мы измеряем удовлетворенность клиента после выплаты.

ССТ: Как это происходит?

Р. И.: Каждый, кому поступила выплата, получает сервисный звонок, и клиент имеет возможность оценить работу нашей компании по урегулировании убытков. В 2019 году 88 % наших клиентов были удовлетворены выплатой, в 2020 году — уже 92 %.

Еще мы замеряем удовлетворенность работы с агентом на этапе продажи, кросс-продажи или на этапе урегулирования убытков. Клиент обязательно получает сервисный звонок с предложением поставить агенту оценку, которая влияет на его внутренний рейтинг в компании. Когда мы только начали эти измерения три года назад, удовлетворенность работой агента составляла 90 %. В 2019 году она поднялась до 93 %, в 2020-м — до 95 %. Рост этого показателя возможен потому, что в любой спорной ситуации решение будет вынесено в пользу клиента.

ССТ: А как это влияет на удовлетворенность агентов?

Р. И.: Мы как агентская компания очень заинтересованы в привлечении агентов, особенно портфельных. В 2020 году практически не было компаний, которые бы не пытались оптимизировать выплаты агентам, а то и просто прямо нарушали условия выплат агентских комиссий. Мы этого не сделали: заплатили все до рубля, до копейки, сколько должны были заплатить.

В этом году к нам по «сарафанному радио» пришли 200 очень перспективных агентов, и это как раз следствие реализации стратегии устойчивого развития. Так принципы ESG помогают нам эффективно выстраивать бизнес и находить новые возможности.

ССТ: Как вы формируете новые цели в области устойчивого развития?

Р. И.: «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ» получило ESG-рейтинг, и по рейтинговым баллам мы видим, где мы сильны, а где надо подтянуться. Этот рейтинг устанавливают независимые эксперты, и по итогам раскрытия их оценки, которая была проведена в июле 2021 года, мы составили «дорожную карту» — над чем мы должны работать дальше, чтобы стать еще лучше. «Дорожная карта» разбита на три блока — Environmental, Social, Corporate Governance.

У каждого блока есть ответственный топ-менеджер. При этом все наши шаги по реализации стратегии устойчивого развития сопровождаются конкретными действиями.

Читать статью в pdf формате