• 14 декабря, 2021
  • 212

ESG: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ

Исмагилов Рустем

Генеральный директор компании «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ»

ESG: НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ РАЗВИТИЯ

Приверженность принципам устойчивого развития не предполагает обязательного роста расходов компании, убежден генеральный директор компании «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ» Рустем Исмагилов. По его мнению, ESG-стратегия дает компании множество преимуществ и в отношении работы с клиентами, и при взаимодействии с сотрудниками и агентами.

Современные страховые технологии: Почему ваша компания уделяет так много внимания ESG-проблематике?

Рустем Исмагилов
Фото: Генеральный директор компании «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ»

Рустем Исмагилов: Три года назад мы начали обновлять стратегию развития компании на долгосрочный период. Консультант из Великобритании, который с нами работал, рекомендовал обратить внимание на принципы устойчивого ведения бизнеса.

Мы для себя тогда поняли, что ESG-принципы могут стать нашим конкурентным преимуществом.

Здесь важно не допускать распространенного заблуждения, как это часто происходит, когда ошибочно считают, что ESG — это только экология: посади дерево, сократи углеродный след, не используй одноразовые пластиковые стаканчики и тому подобное.

Но с точки зрения важности и актуальности для компаний финансового сектора у блока факторов Е (Ecology) — минимальная значимость. У финансового сектора достаточно ограниченное влияние на факторы Е напрямую, несмотря на то, что это очень важная часть. В связи с чем инструментарий компенсации экологических факторов также ограниченный. При этом косвенное влияние, через инвестиции — колоссальное, и это затрагивает вопросы бизнеса и его маржинальности.

А вот блоки S (Soсial) и G (Governance) глубинно более важны в концепции устойчивого развития страховой компании, так как они касаются взаимоотношений с такими важными стейкхолдерами, как сотрудники, страховые агенты, клиенты, регуляторы и так далее. Эти факторы описывают, как компания управляется, насколько она прогнозируема для акционеров и регуляторов, как компания соблюдает законы, как она обеспечивает свою устойчивость. Вот это для страховой отрасли более важно, нежели делать продукт по страхованию экологических рисков, который в текущий момент мало кто купит.

ССТ: Если говорить о корпоративном управлении, то как бизнес должен обеспечивать баланс между интересами акционеров, которые хотят получить максимальную прибыль, клиентами, которые хотят получить меньшие цены, и сотрудниками, ожидающими больший социальный пакет?

Р. И.: Соблюсти баланс очень важно. Но это возможно только в том случае, когда у бизнеса на уровне совета директоров и участников есть единое понимание важности ESG-повестки.

Принципы устойчивого развития в компании могут внедряться несколькими разными способами. Например, кто-то из участников говорит: «Я хочу, чтобы компания стала ESG-ориентированной». У этого участника есть представители в совете директоров.

Они начинают активно отстаивать точку зрения участника. Либо идея возникает на уровне совета директоров, когда в совет директоров входят независимые члены. Они, как правило, в условиях российского бизнеса — иностранцы, а значит, скорее всего, уже являются активными сторонниками концепции устойчивого развития. Тогда эти идеи начинают продвигаться на уровне совета директоров и далее — сверху вниз.

ССТ: Всегда ли соблюдение ESG-принципов ведет к увеличению расходов компании и уменьшению, таким образом, прибыли участников?

Р. И.: Это еще одно заблуждение — полагать, что при реализации принциповустойчивого развития участники больше тратят, чем получают. Наша практика доказывает иное.

Например, в числе пяти целей устойчивого развития, принятых в нашей компании как стратегических, есть цели, которые напрямую связаны с сотрудниками. Например, цель № 3 — хорошее здоровье и благополучие, цель № 5 — гендерное равенство, цель № 8 — достойная работа и экономический рост, цель № 10 — уменьшение неравенства. Все эти четыре цели очень хорошо интегрируются в политику управления персоналом.

Дело в том, что политика управления персоналом и ESG-ориентированная стратегия не крутятся вокруг размера зарплаты и не предполагают ее бесконтрольного роста.

ТЕКУЧЕСТЬ СОТРУДНИКОВ «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ»

Они основаны на взаимном уважении в компании и строятся на базе продуманного социального пакета. Например, в нашей компании нет добровольного медицинского страхования, но мы применяем массу других инструментов, которыми компенсируем отсутствие ДМС.

Когда мы приняли ESG-ориентированную стратегию, то стали считать метрики в области управления персоналом. Например, в 2019 году текучесть сотрудников составляла 39 %. Этому есть простое объяснение: «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ» — небольшая компания, и мы платили такие зарплаты, какие могли себе позволить, то есть объективно ниже рынка. Мы начали внедрять целый ряд кадровых решений, направленных на формирование настроений в коллективе, на управление ожиданиями, на обучение, на корпоративное командообразование. Результат не заставил себя ждать: в 2020 году текучка кадров составила 24 %, а в первом полугодии этого года — 6,3 %.

ССТ: Обратная связь от сотрудников подтверждает успешность вашей стратегии?

Р. И.: Мы начали замерять индекс удовлетворенности персонала. В 2019 году он составил 71 %, в 2020-м — уже 83 %, и в текущем году мы ожидаем его дальнейшего увеличения. Одновременно мы анализируем средний срок работы в компании: в 2018 году он составлял 2 года и 7 месяцев, сейчас он вырос почти вдвое — до 4 лет и 2 месяцев.

Это все и есть ESG-принципы в кадровой политике, которые при этом не влекут за собой дополнительный рост административных расходов. Ведь прежде всего — это открытие новых возможностей.

Мы повысили эффективность управления персоналом не за счет увеличения зарплат, а за счет поиска новых подходов. Мы обращаем внимание на соотношение мужчин и женщин, а также на социально незащищенные группы. У нас работают 10,2 % пенсионеров, 9 % предпенсионеров и 2 % людей с инвалидностью.

Кроме того, важно, что мы дали людям возможность честно заработать даже в период пандемии. Когда нас всех закрыли дома, не секрет, что многие компании начали сокращать персонал, срезать премии, а некоторые страховые компании начали максимально экономить на выплатах.

ССТ: Чем отличалась модель поведения вашей компании в этих условиях?

Р. И.: Мы не уволили ни одного сотрудника. Команда топ-менеджеров добровольно отказалась от части начисленной премии.

Это было единодушное решение: чтобы сохранить коллектив, мы жертвуем собственным вознаграждением. Таким образом, нам удалось сохранить 19 рабочих мест, не обращаясь за помощью к участнику.

Вообще, последние четыре года мы развиваемся исключительно своими силами и ни рубля от единственного участника Общества не привлекли — мы полностью на самообеспечении.

ССТ: А как ваши клиенты ощущают применение вашей компанией ESG-подходов?

Р. И.: Наши клиенты с большим энтузиазмом восприняли наше решение о ESG-трансформации. Как и при работе с сотрудниками, не все решают тарифы.

К нам люди тянутся из-за доброго отношения, ценят желание помочь и поддержать их в трудную минуту.

Небольшая компания объективно не может иметь большой лимит собственного удержания, так что она много перестраховывает и несет определенные накладные расходы. В результате по тарифам мы не можем соревноваться с грандами рынка.

Если дать клиенту слишком низкий тариф, это приведет к убыткам для акционера.

Мы в своей стратегии определили миссию, которая сформулирована и утверждена советом директоров. Она сводится к тому, что мы — люди и работаем для людей.

Мы заботимся о людях и о том, что ценно для каждого из нас. Пусть по тарифам мы дороже, чем некоторые крупные страховщики, но мы платим быстрее всех на рынке и платим честно.

В нашей компании замеряется средний срок урегулирования убытка — это один из наших важных KPI. По двум основным видам страхования — страхование имущества граждан и страхование от несчастного случая — этот показатель последние годы улучшается. Если по страхованию имущества граждан в 2018 году средний срок урегулирования был 20 дней, то сейчас 12 дней. В 2018 году мы урегулировали убыток по несчастному случаю за 9 дней, сейчас это происходит за 5 дней. Кроме того, мы измеряем удовлетворенность клиента после выплаты.

ССТ: Как это происходит?

Р. И.: Каждый, кому поступила выплата, получает сервисный звонок, и клиент имеет возможность оценить работу нашей компании по урегулировании убытков. В 2019 году 88 % наших клиентов были удовлетворены выплатой, в 2020 году — уже 92 %.

Еще мы замеряем удовлетворенность работы с агентом на этапе продажи, кросс-продажи или на этапе урегулирования убытков. Клиент обязательно получает сервисный звонок с предложением поставить агенту оценку, которая влияет на его внутренний рейтинг в компании. Когда мы только начали эти измерения три года назад, удовлетворенность работой агента составляла 90 %. В 2019 году она поднялась до 93 %, в 2020-м — до 95 %. Рост этого показателя возможен потому, что в любой спорной ситуации решение будет вынесено в пользу клиента.

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

ССТ: А как это влияет на удовлетворенность агентов?

Р. И.: Мы как агентская компания очень заинтересованы в привлечении агентов, особенно портфельных. В 2020 году практически не было компаний, которые бы не пытались оптимизировать выплаты агентам, а то и просто прямо нарушали условия выплат агентских комиссий. Мы этого не сделали: заплатили все до рубля, до копейки, сколько должны были заплатить.

В этом году к нам по «сарафанному радио» пришли 200 очень перспективных агентов, и это как раз следствие реализации стратегии устойчивого развития. Так принципы ESG помогают нам эффективно выстраивать бизнес и находить новые возможности.

ССТ: Как вы формируете новые цели в области устойчивого развития?

Р. И.: «АК БАРС СТРАХОВАНИЕ» получило ESG-рейтинг, и по рейтинговым баллам мы видим, где мы сильны, а где надо подтянуться. Этот рейтинг устанавливают независимые эксперты, и по итогам раскрытия их оценки, которая была проведена в июле 2021 года, мы составили «дорожную карту» — над чем мы должны работать дальше, чтобы стать еще лучше. «Дорожная карта» разбита на три блока — Environmental, Social, Corporate Governance.

У каждого блока есть ответственный топ-менеджер. При этом все наши шаги по реализации стратегии устойчивого развития сопровождаются конкретными действиями.

Читать статью в pdf формате

Похожие статьи

«КАПИТАЛ ЛАЙФ СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ». ЗАБОТА О ЖИЗНИ

«КАПИТАЛ ЛАЙФ СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ». ЗАБОТА О ЖИЗНИ

Большинство россиян видят в страховщике эффективного помощника в области защиты здоровья, который может не только осуществить денежную выплату, но и, что…
ЗАЩИТА ПОТРЕБИТЕЛЯ

ЗАЩИТА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Из всех участников финансового рынка на страховщиков приходится самый большой объем дел, рассматриваемых финансовым уполномоченным. Однако, судя по тому, как уменьшается…
17 ОКТЯБРЯ ИСПОЛНИЛОСЬ 30 ЛЕТ СТРАХОВОЙ МЕДИЦИНСКОЙ КОМПАНИИ «МАКС-М»

17 ОКТЯБРЯ ИСПОЛНИЛОСЬ 30 ЛЕТ СТРАХОВОЙ МЕДИЦИНСКОЙ КОМПАНИИ «МАКС-М»

Возраст, достигнутый компанией, убедительно свидетельствует о ее надежности, силе и стабильности.